- Badanie zadowolenia w firmie Lafarge pokazało, że niektóre obszary w firmie wymagają poprawy.
- Pracownicy najwyżej ocenili bezpośrednich przełożonych, najniżej z kolei zostały ocenione procesy i procedury, a także rozwój kariery.
- Obszary, które firma chce ulepszyć to: kultura organizacyjna oparta o wartości i zachowania, procesy i procedury, a także rozwój pracowników.
W listopadzie 2018 r. przeprowadzili państwo badanie zadowolenia wśród pracowników. Co wykazała ankieta?
Inga Chodorowska-Korpak, dyrektor ds. organizacji i zasobów ludzkich, członek zespołu zarządzającego Lafarge w Polsce: - Dotychczas badaliśmy poziom zaangażowania naszych pracowników. W listopadzie 2018 roku postawiliśmy na metodologię NPS, którą posługujemy się między innymi przy badaniu doświadczeń swoich klientów. Ankieta była prostsza, a jej celem było sprawdzenie poziomu zadowolenia pracowników. Nigdy nie jest idealnie, zawsze jest coś, co można poprawić, dlatego zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie badania.
Okazało się, że 22 proc. pracowników poleciłoby pracę w Lafarge. 37 proc. odpowiedzi było neutralnych, a 42 proc. osób nie rekomendowałoby naszej firmy kandydatom. Ostateczny wynik to różnica między pozytywnymi i negatywnymi odpowiedziami, a więc w naszym przypadku był on ujemy (-20 proc.).
Warto jednak podkreślić, że poprzeczka była bardzo wysoko postawiona. Poszczególne obszary były oceniane w skali od 0 do 10. Za pozytywne odpowiedzi były uznawane te, które zdobyły 9-10 punktów, za neutralne te w przedziale 7-8, natomiast negatywne były zaznaczenia od 0 do 6 punktów.
Jakie pozytywne oraz negatywne aspekty pracy wskazali pracownicy?
- Nasi pracownicy najwyżej ocenili bezpośrednich przełożonych – ich wpływ na pracę zespołu, relacje międzyludzkie, a także odpowiedzialność, którą biorą na siebie. Większość osób wskazało również, że lubią ludzi, z którymi pracują.
Najniżej z kolei został oceniony obszar procesów i procedur, a także rozwój kariery. Dzięki temu, że umożliwiliśmy pracownikom dodawanie komentarzy, nie otrzymaliśmy tylko suchych odpowiedzi, ale uzyskaliśmy szerszy obraz problemów. Okazało się, że jeśli chodzi o procedury i procesy, to zatrudnieni wymagają uproszczeń, z kolei w kwestiach rozwojowych zawiodła komunikacja.
Jakie działania podjęliście, by poprawić wskazane przez pracowników obszary?
- Jako zarząd podjęliśmy pracę z poszczególnymi zespołami – zeszliśmy w dół organizacji, aby poprawić jej funkcjonowanie i spowodować, że zadowolenie pracowników będzie większe. Wspólnie wyróżniliśmy obszary, które chcemy ulepszyć. Pierwszy z nich to kultura organizacyjna oparta o wartości i zachowania. Kolejne obszary to procesy i procedury, a także rozwój pracowników.
Jeśli chodzi o kulturę organizacyjną, to z jednej strony mamy silną kulturę bazującą na bezpieczeństwie i zrównoważonym rozwoju – pod tym względem wyróżniamy się na rynku. Z drugiej strony obszar dotyczący wartości i zachowań wymaga poprawy i to na nim w tej chwili się skupiamy. Uczciwość, odpowiedzialność i współpraca – to trzy kluczowe zachowania, które poprawiamy.
Co prawda relacje ze współpracownikami zostały ocenione pozytywnie, ale dotyczyło to atmosfery w pracy. Elementy współpracy, szczególnie między działami, wypadły słabiej w ankiecie. Została powołana więc specjalna grupa projektowa, która opisała definicję tych wartości, następnie skonfrontowano ją z biznesem – zapytano ludzi, jak oni rozumieją powyższe kwestie. Końcowe efekty zostały zatwierdzone przez zarząd. W tym momencie jesteśmy w trakcie kampanii wdrażającej wspomniane wartości.
Co zmieniło się w obszarze procesów i procedur?
- Także i w tym obszarze powołaliśmy grupę projektową, która zajęła się upraszczaniem procedur. Przeprowadziliśmy dodatkową ankietę wśród pracowników, aby pomogli nam zidentyfikować, co konkretnie trzeba ulepszyć. W ten oto sposób wyłoniliśmy trzy obszary wymagające działań.
Pierwszy z nich to procedury onboardingowe, które są skierowane do nowo zatrudnionych osób i pracowników zmieniających stanowisko. W ostatnim czasie mieliśmy sporo zmian organizacyjnych, dlatego też niektórzy gubili się w natłoku informacji i nie potrafili odnaleźć swojego miejsca w organizacji. Naszym zadaniem było więc uproszenie procesu onboardingowego tak, aby był dla wszystkich zrozumiały i klarowny. Kolejne zmiany zaszły w procedurach zakupowych, administracyjnych i informatycznych.
Trzeci obszar, nad którym państwo pracują, to rozwój pracowników. Co zmieniło się w tym obszarze?
- W firmie mamy spory wachlarz narzędzi rozwojowych. Mamy również odgórnie ustalone procesy rozwojowe. Problem polegał na tym, że nie wszyscy posiadali informacje na ten temat. Rozpoczęliśmy więc kampanię informującą o naszych procesach, np. szkoleniach wewnętrznych czy rozmowach o rozwoju i zarządzaniu talentami, które są częścią corocznego przeglądu organizacji.
Jak wygląda kampania?
- Oprócz tradycyjnych działań, np. wysyłania komunikatów czy umieszczania informacji na naszej stronie internetowej, zorganizujemy szkolenia z poszczególnych procesów HR dla menedżerów. Kadra kierownicza pełni kluczową rolę w rozwoju pracowników. To oni są odpowiedzialni za przekaz - mają wpływ na to, czy dany pracownik skorzysta z oferty rozwojowej. Muszą więc przekazać wartościowe informacje w odpowiedni sposób. To właśnie staramy się uświadomić menedżerom – odpowiedzialność za ten obszar leży po ich stronie. Dodatkowo przekazujemy wiedzę na temat dostępnych narzędzi.
Rozproszona struktura firmy nie ułatwia komunikacji. Lafarge w Polsce to 1,5 tys. pracowników w 50 lokalizacjach.
- Rzeczywiście rozproszenie firmy utrudnia wiele działań prowadzonych przez dział HR, w tym komunikację. Ma to odzwierciedlenie chociażby w szkoleniach wewnętrznych, które często są organizowane w formie webinarów, ponieważ nie jesteśmy w stanie przeprowadzić szkolenia w jednym czasie w wielu lokalizacjach.
Ponadto mamy różnorodne środowisko – zatrudniamy inżynierów, pracowników produkcyjnych oraz operacyjnych. Do każdej z grup trzeba pewne kwestie komunikować innym językiem, zatem przekaz musi być na tyle uniwersalny, aby trafił do każdego pracownika. Komunikacja wewnętrzna jest więc wyzwaniem dla działu HR.
Wspomniała pani, że rynek pracownika jest wymagający. Jak radzi sobie z nim Lafarge, szczególnie że konkurujecie o kandydatów także z firmami spoza branży?
- Pracownicy operacyjni, czyli osoby bezpośrednio związane z produkcją, muszą posiadać odpowiednie kwalifikacje. Praca na wielu stanowiskach wymaga różnego rodzaju uprawnień. Myślę więc, że Lafarge może być dobrym miejscem pracy dla tych, którzy chcą zdobyć doświadczenie czy też uprawnienia. Nasi pracownicy nie ograniczają się do jednego certyfikatu, ale zdobywają kolejne. Rozwój zawodowy nie jest więc monotonny, wręcz przeciwnie - dzięki zmianie stanowiska nie można mówić o rutynie.
Ponadto jesteśmy stabilnym pracodawcą - na polskim rynku działamy od 1995 roku. Z drugiej strony jesteśmy międzynarodową korporacją, która daje sporo możliwości rozwojowych. Również system wynagrodzeń i benefitów może przemawiać na naszą korzyść. Nawiązując do wyników naszych badań, podkreślę jeszcze raz, że pracownicy cenią atmosferę w firmie. To wszystko razem tworzy atrakcyjną ofertę.
Zauważają państwo większe zainteresowanie pracą ze strony kobiet?
- Produkcja i budowlanka uchodzą za męskie branże. Co prawda w Lafarge na stanowiskach operacyjnych przeważają mężczyźni, to jednak w dziale cementowym czy produkcji kruszywa mamy sporo kobiet wśród kadry zarządzającej średniego szczebla. Panie pracują także jako sztygarzy w obszarze górniczym. Nie mogę powiedzieć, że kobiety stanowią połowę naszego zespołu. Nie mamy też specjalnego programu gender. Jednak nawet w kadrze zarządzającej wyższego szczebla jedną czwartą zespołu stanowią panie.
Czy zarządzanie w męskiej branży jest wyzwaniem?
- Na rynku nadal funkcjonuje stereotyp, że kobiety mają trudniej. Wydaje mi się jednak, że jeśli posiadają odpowiednią wiedzę i są zaangażowane, to płeć nie ma znaczenia. Być może praca w męskiej branży jest wyzwaniem, jeśli chodzi o predyspozycje fizyczne – pod tym względem być może jest trudniej. Jeśli jednak kobiety chcą pracować na stanowisku sztygara czy kierownika cementowni, to odnajdą się w tym środowisku bez problemu.
***
Lafarge w Polsce jest częścią globalnego koncernu LafargeHolcim, który działa w 80 krajach i zatrudnia ponad 90 tys. osób. W Polsce grupa jest obecna od ponad 20 lat.
W sumie na polskim rynku grupa zatrudnia przeszło 1,5 tys. osób i posiada ponad 50 zakładów, m.in.: cementownie, kopalnie i przeładownie kruszyw oraz wytwórnie betonu.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)