Zarządzanie ludźmi w czasie transformacji? "Trzeba skupić się na rozwoju liderów"

Tym samym powinna się zmienić rola HR – powinien stać się strategicznym partnerem biznesu.

- Jestem ze starej szkoły i uważam, że na wszystko trzeba zapracować. HR ma odpowiednie kompetencje, ale musi zapracować na to, by zasiąść do firmowego stołu. Powinien być przewodnikiem zmian - komentuje Greeven.

Ponadto HR musi stać się adwokatem ludzi. - Jestem ambasadorem zmian. Im więcej nowoczesnych technologii wprowadzimy do tego obszaru, tym więcej czasu HR-owcy będą mieli dla ludzi – ocenia.

Nowoczesne technologie w rekrutacji

Do firmy Deloitte trafia rocznie 30 tys. aplikacji. Wcześniejszy system rekrutacyjny nie był doskonały - posiadał 11 ekranów i 18 pól do wypełnienia. Kandydat musiał więc poświęcić swój czas, by zgłosić swoją kandydaturę.

- System miał 6 błędów krytycznych, podczas których kandydat musiał wypełniać formularz od nowa. Okazało się, że bywały dni, kiedy zaledwie 17 proc. osób rozpoczynających proces, kończyło go - mówi Tomasz Konik, wiceprezes, partner zarządzający w Deloitte.

- Zaprosiliśmy do współpracy studentów, którzy razem z nami stworzyli nową technologię. Nowy system jest uproszczony, mniej osób jest zaangażowanych w jego obsługę. Jest też bardziej efektywny. 93 proc. osób rozpoczynających składanie aplikacji, kończy proces - dodaje Konik.

Zaznacza, że bardzo istotna jest nie tylko sama technologia, ale także czynnik ludzki.

- Kluczowe jest to, jak wykorzystaliśmy kreatywność ludzi do stworzenia nowego systemu. Jestem zwolennikiem technologii, ale z dużym zaangażowaniem człowieka. Musimy umieć mądrze wykorzystywać automatyzację - podsumowuje.

Ekspert dodaje, że człowiek może wygrać walkę z maszyną, jednak przegrywa z automatyzacją prostych i powtarzalnych procesów.

Nie zawsze jednak technologia spełnia nasze oczekiwania. Niedawno firma Budimex skorzystała z pomocy chatbotów podczas rekrutacji.

- Wdrożyliśmy sztuczną inteligencję w procesie rekrutacji - zrobiliśmy wersję webową i mobilną aplikacji. Spodziewałem się, że tym rozwiązaniem zainteresuję tysiące ludzi, a problem rekrutacyjny zostanie rozwiązany - mówi Cezary Mączka, członek zarządu i dyrektor pionu zarządzania zasobami ludzkimi w Budimeksie.

- Technologia jest istotna, jednak nie jest konieczna, aby funkcjonować na polskim rynku - dodaje.
W ciągu roku funkcjonowania z chatbota skorzystało 11 tys. kandydatów. Dzięki aplikacji zespół rekruterów został odciążony. Rozwiązanie wpłynęło także na candidate experience.

- To tyle. Sztuczna inteligencja nie wygenerowała większej liczby kandydatów o wyższych kwalifikacjach - ocenia Mączka.

Firma Budimex nie zrezygnowała jednak z rozwiązania. Dlaczego?

- Niedawno przeczytałem badanie dotyczące pokolenia Z. Okazuje się, że 50 proc. aplikuje za pomocą aplikacji mobilnych. Co więcej, 70 proc. z nich nie będzie brała pod uwagę pracy w firmie, która nie ma wdrożonych nowoczesnych technologii - wyjaśnia Cezary Mączka.

- Millenialsi wracają do korzeni. Owszem, chcą wysyłać aplikacje online, jednak rozmowy rekrutacyjne wolą przeprowadzać face-to-face - dodaje.

Multidyscyplinarność w cenie

W Polsce na 1 tys. pracowników przypada jeden robot. Dla porównania, w Czechach i Słowacji to cztery roboty, a w krajach OECD – siedem.

– Widoczne rozwarstwienie nie jest kwestią opóźnienia technologicznego, ale wyboru. Polska opiera swoją konkurencyjność na dobrze wykształconej kadrze – wyjaśnia Paweł Chaber, ekspert departamentu analiz i strategii w Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.

Paweł Chaber zaznacza, że nadciąga poważna zmiana. Do niedawna co dziesiąty przedsiębiorca wskazywał problem z pozyskaniem odpowiednich kompetencji jako barierę w rozwoju. W ciągu 5 lat liczba ta zwiększyła się i w tej chwili co drugi pracodawca wskazuje na ten problem.

– To dowód na to, że rozwój technologii ma wpływ nie tylko na urządzenia, ale również na zmiany organizacyjne – komentuje Chaber.

Obecne słowem-kluczem jest multidyscyplinarność. – Firmy mają konkretne wymagania wobec pracowników. Z jednej strony oczekują umiejętności technicznych, np. znajomości i rozumienia procesów produkcyjnych. Do tego dochodzą kompetencje personalne, takie jak: zdolności analityczne, umiejętność logicznego myślenia, otwartość na innowacje, chęć ciągłego uczenia się. Istotne są także umiejętności społeczne, np. współpraca czy komunikacja wewnętrzna – zaznacza Paweł Chaber.

Ekspert PARP tłumaczy także, że ważną rolę odgrywają zespoły interdyscyplinarne – wszak innowacje nie powstają w konkretnym obszarze, ale na pograniczu różnych branż.

– Już 3/4 przedsiębiorców wymaga od inżynierów kreatywności. Chcą, aby rozwiązywali problemy organizacyjne w firmie, a także szukali innowacji projektowych. Inżynierowie są traktowani jako liderzy zmian w organizacjach – dodaje.

Cztery pokolenia w jednej firmie

W tej chwili na rynku pracy mamy cztery pokolenia: baby boomers, X, Y i Z. Pracodawcy się zastanawiają, jak zarządzać międzypokoleniowym zespołem.

- Każde pokolenie ma swoje wartości oraz oczekiwania wobec życia i pracy. Styl zarządzania millenialsami jest dobry dla każdego pracownika – komentuje Chip Espinoza, specjalista od zarządzania i badacz pokolenia millenialsów.

- Młodzi szukają przywódców, a nie menedżerów. Każdy szef musi przypomnieć sobie, jak to było, kiedy to on zaczynał karierę. Jakie miał oczekiwania i jak chciał, żeby przebiegała zawodowa ścieżka. Następnie o to samo powinien zapytać młodych, a później zastanowić się, w jaki sposób można im to umożliwić – dodaje.

Każde pokolenie jest inne, jednak technologie powiększyły lukę międzypokoleniową i zmieniły sposób działania młodych.

– Młody pracownik nie przyjdzie z zapytaniem do szefa, ale będzie próbował znaleźć rozwiązanie w internecie. To nie jest jednak tak, że millenialsi nie interesują się pracą i wiedzą więcej niż szefowie – choć czasem to się zdarza. Problem w tym, że menedżer często nie jest autorytetem dla młodych, tym samym nie wie, jak się z nimi komunikować. Z drugiej strony starsi czekają, aż młodzi przyjdą i poproszą o radę. Problem ten można rozwiązać w jeden sposób – rozmawiać ze sobą. Tylko tak można sobie poradzić z wyzwaniem, jakim jest transfer wiedzy. Pamiętajmy, że za niedługo baby boomersi będą opuszczać rynek pracy, a wiedza jest ulotna. Jedynym sposobem na to, by ją zachować, jest przekazywanie jej młodszym współpracownikom. Inaczej firmy ją stracą. Trzeba więc zastanowić się, w jaki sposób zachęcić starszych, by dzielili się swoim doświadczeniem – wyjaśnia Chip Espinoza.

Michał Kaźmierski, dyrektor generalny na Polskę oraz Kraje Bałtyckie w Gilead Sciences Poland, potwierdza, że nie trzeba tworzyć odrębnego stylu zarządzania dla millenialsów. Podobnie jest z motywacją.

- Jedna ze szkół mówi, że pracowników nie można zmotywować – to oni muszą odnaleźć wewnętrzną motywację. Można ich jednak zdemotywować, co potwierdzają badania Gallupa, z których wynika, że z zaangażowaniem pracowników nie jest najlepiej. Autorzy raportu wskazują, że w dużej mierze za poziom motywacji są odpowiedzialni menedżerowie. Jakość lidera, niezależnie od zmian technologicznych, jest istotna. Młodzi, a także ich starsi koledzy, nie chcą być zarządzani. Osobiście też wolę, gdy ktoś wyzwoli we mnie energię do działania, a jestem już w piątej dekadzie życia – zaznacza Kaźmierski.

Musimy pamiętać, że to, co jest najmniej podatne na zmiany, to ludzie. – Rolą lidera jest bycie energetykiem zespołu. Szef ma możliwości bycia zarówno producentem, jak i dystrybutorem energii. To od niego zależy, czy wytworzona energia będzie ukierunkowana we właściwy sposób – komentuje Michał Kaźmierski. - Jak zatem motywować millenialsów? Trzeba skupić się na rozwijaniu dobrych liderów.

Przykładem wielopokoleniowej firmy jest grupa Tauron, gdzie średnia wieku wynosi 45 lat, a liczba pracowników to 25 tys. Luka pokoleniowa jest jednym z wyzwań, z jakimi boryka się firma.

– W perspektywie najbliższych lat luka pokoleniowa będzie na poziomie kilku tysięcy osób. Największy problem dotyczy obszaru inżynieryjno-technicznego. Ci, którzy przychodzą do nas, by ich zastąpić, są dużo bardziej zdigitalizowani. Dlatego chcemy tworzyć warunki, aby mieli oni poczucie, że praca w Tauronie to praca w zdigitalizowanym środowisku – mówi Kamil Kamiński, wiceprezes ds. klienta i wsparcia korporacyjnego w Tauron Polska.

Transformacja cyfrowa jest wyzwaniem, ponieważ zespół Taurona jest zróżnicowany nie tylko pod względem wieku, ale także obejmowanych stanowisk. Spółka zatrudnia w przeróżnych obszarach – od wydobycia, poprzez sprzedaż energii nastawioną na klienta, po centrum usług wspólnych.

- Staramy się przeprowadzać transformację w najmniej ingerujący sposób. Robotyzację, póki co, stosujemy w obszarze wsparcia, czyli centrum usług wspólnych – wyjaśnia Kamil Kamiński. – Stworzyliśmy jednak wspólną bazę – firmowy intranet, który jest świetnym źródłem informacji. Dostęp do internetu ma 90 proc. osób zatrudnionych w Tauronie. Ciągle też pracujemy nad bieżącą komunikacją między zespołami, którą także przenosimy do internetu – dodaje.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl