Jak wynika z raportu „Nowe pokolenie w firmach rodzinnych. Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości”, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte aż 63 proc. sukcesorów deklaruje chęć zachowania rodzinnego charakteru firmy, ale dla 37 proc. cel ten można pogodzić z zaangażowaniem inwestorów zewnętrznych.
Firmy rodzinne muszą zachowywać równowagę pomiędzy realizacją celów biznesowych (takich jak wzrost przychodów, dalsza profesjonalizacja zarządzania i innowacje), a rodzinnych (takich jak np. zachowanie rodzinnych wartości, ochrona rodzinnego majątku, zapewnienie długoletniego bezpieczeństwa finansowego rodziny).
Sukcesorzy biorący udział w badaniu Deloitte „Nowe pokolenie w firmach rodzinnych. Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości” wskazywali na dużą wagę celów pozafinansowych, takich jak niezależność zarządzania (wskazanie 3,6 w skali od 1 do 5) czy niezależność własnościową (wskazanie 4,1).
- Oddanie różnych obszarów firmy do zarządzania ekspertowi z zewnątrz jest na pewnym etapie rozwoju firmy konieczne. Jako rodzina zachowaliśmy jednak pełną decyzyjność, mimo powierzenia stanowisk w Zarządzie oraz Radzie Nadzorczej zewnętrznym ekspertom. Kluczowe jest bowiem zatrudnianie menadżerów rozumiejących i zgadzających się z wizją właścicieli – wyjaśnia Paweł Orfinger, dyrektor ds. rozwoju i nowych inwestycji, członek zarządu Hotele SPA Dr Irena Eris, podczas dyskusji panelowej na XXVI Forum Ekonomicznym w Krynicy-Zdroju.
Ten punkt widzenia podziela Artur Czepczyński, prezes ABC-Czepczyński. - Właścicielowi, który zbudował biznes nigdy nie jest łatwo dopuścić do władzy zewnętrznych menedżerów. Nam udało się pozostać firmą rodzinną w sensie właścicielskim, a jednocześnie osiągnąć znaczący profesjonalizm w zarządzaniu. Mamy szeroki, dziewięcioosobowy zarząd, w którym każdy jest wysokiej klasy specjalistą. Nie pamiętam sytuacji, żebym użył swej władzy, aby „przepchnąć” jakiś pomysł wbrew pozostałym członkom zarządu. Podejmujemy decyzje drogą negocjacji do momentu, aż wszyscy się zgodzimy - mówi.
Jednak największym priorytetem w pytaniu o niefinansowe cele sukcesorów jest zachowanie rodzinnego charakteru firmy (wskazanie 4,3). Cóż takiego daje podkreślanie „rodzinności” w biznesie?
- Rodzinny charakter jest bardzo istotny, bo działa in plus, pokazuje pewną historię. Nie zawsze chcemy mieć do czynienia z firmami anonimowymi. Najczęściej nie wiemy, jaki jest to kapitał. Ta istotność uwidacznia się w postawach kontrahentów, którzy przejawiają większe zaufanie do firm rodzinnych. Jeśli partner w negocjacjach jest osobą związaną z właścicielami, to dużo łatwiej się rozmawia, bo daje on gwarancje na dłuższą współpracę – tłumaczy Bartłomiej Skrzydlewski, dyrektor sprzedaży w firmie Amplu.
Na korzyści wynikające z utrzymywania rodzinnego charakteru firmy wskazuje również Michał Zajezierski, wiceprezes Nowel Piekarnia Nowakowski. - Na co dzień współpracujemy z czołowymi sieciami handlowymi w Polsce i Europie. Niejednokrotnie spotkaliśmy się z opiniami, że ponad 90-letnia historia i rodzinny charakter firmy są dla nich bardzo istotnymi elementami. Polskie firmy nie powinny w żadnym stopniu odchodzić od swojej tożsamości, a wręcz przeciwnie – w swoich działaniach powinny ją konsekwentnie podkreślać. Na nasz sukces składa się wiele czynników, wśród których bez wątpienia należy wymienić innowacyjność i nowoczesne podejście do biznesu. Mamy jednak świadomość, że bez czerpania z bogatych tradycji i doświadczenia naszej firmy, osiągnięcie obecnej pozycji byłoby niezmiernie trudne lub niemożliwe - komentuje.
Sukcesorzy w firmach rodzinnych wydają się być świadomymi wyzwań przed nimi stojących. Wyzwania te dotyczą różnych obszarów działania firmy. Najczęściej ankietowani wskazywali na zbudowanie świadomości, zarówno wśród pracowników, jak też założycieli, że następcy mają odpowiednie umiejętności do prowadzenia biznesu i będą w stanie zapewnić ciągłość działań ustalonych przez poprzedników.
Sukcesorzy w firmach rodzinnych wydają się być świadomymi wyzwań przed nimi stojących. (Fot. Fotolia)
- Wyzwaniem dla sukcesora jest zmiana mentalności zespołu pod swoim przywództwem, zaznajomienie pracowników z nową perspektywą zarządczą i strategiczną. Sukcesor często jest porównywany do dawnych liderów. Bez dostosowania mentalności pracowników do nowej wizji firmy, konflikt miedzy nowym właścicielem a pozostałymi współpracownikami jest bardzo prawdopodobny. Nowy model biznesowy musi być zrozumiały dla osób, które pracowały z poprzednikami. Jest to praca do wykonania dla nowego lidera - uważa Marcin Ochnik, prezes Ochnik.
Często wskazywanym wyzwaniem była również deklarowana chęć pomnażania dorobku firmy przy jednoczesnym utrzymaniu czynnika rodzinnego, odróżniającego firmę od konkurencji. Jednocześnie sukcesorzy chcieliby zdobyć nie tylko zaufanie, ale także zaangażowanie starszego pokolenia, aby móc kierować firmę nowe tory, zachowując przy tym szacunek dla dokonań poprzedniego pokolenia.
- W okresie przejmowania pałeczki przez młode pokolenie firmy rodzinne mogą znaleźć się w trudnej sytuacji, wiążącej się często z konfliktem pomiędzy poszanowaniem dla tradycji i chęcią jej dalszego kultywowania a potrzebą dostosowania i modernizacji przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianami zachodzącymi w jego otoczeniu – mówi Adam Chróścielewski, partner w dziale audytu, lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych Deloitte.
Jednym ze sposobów, aby uniknąć takiej sytuacji jest stopniowe wprowadzanie sukcesorów do zarządzania rodzinnym przedsiębiorstwem. - Kluczową rolę odegrał mój mentor – ojciec, który dał mi możliwość testowania i prawdziwego zrozumienia słowa „przedsiębiorczość”. Zaczynając pracę tuż po studiach, miałem szansę budować doświadczenie na wielu polach, a tym samym identyfikować kierunki rozwoju, będące odpowiedzią na rynkowe potrzeby. Wspólnie przekształciliśmy strukturę organizacyjną firmy rodzinnej w zbliżoną do korporacji, dzięki temu nasze projekty możemy realizować na czas i w znakomitej jakości. Na bieżąco dywersyfikujemy kwestię ryzyka, rozwoju technologicznego oraz naszej obecności na nowych rynkach – mówi Jarosław Szczupak, prezes Alstal.
Wskazywane przez sukcesorów wyzwania dotyczące sfery biznesowej dotyczą angażowania kadry kierowniczej z zewnątrz czy zdobywania zewnętrznego doświadczenia. Sukcesorzy chcą także lepiej wykorzystywać nowe technologie celem maksymalizacji przychodów. Często wspominanym celem biznesowym jest przekształcenie firmy w firmę międzynarodową. Ekspansja zagraniczna firm rodzinnych jest wskazywana przez sukcesorów, jako najwyższy priorytet inwestycyjny na kolejne 5 lat (20 proc. wskazań).
- Naszą strategią jest wejście w wysoko przetworzone produkty. Tu widzę spory potencjał mojej firmy, a także innych polskich firm. To klucz do międzynarodowej ekspansji. Jednym z elementów koniecznych, aby ten plan się powiódł jest zmiana kultury myślenia o naszych produktach. My Polacy mamy problem z mentalnością, często jesteśmy dużo lepsi, niż nam się wydaje. Jeśli zmienimy kulturę myślenia o naszych produktach, łatwiej będzie nam mierzyć się z międzynarodowa konkurencją – podkreśla Jakub Prozner, prezes spółki Promet.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (1)