Z jego firmy odszedł tylko jeden programista. "Trzeba być bardzo propracowniczym"

Odpowiedź tkwi w zgranym zespole, poukładanym zarządzaniu. I stopniowym delegowaniu zadań. Pierwszych 10 klientów pozyskałem samodzielnie. Później stopniowo przekazywałem te kompetencje. Dziś zdecydowaną większość nowych partnerstw pozyskują pracownicy. Wychodzę też z założenia, że każdy powinien wykorzystywać najlepiej swoje umiejętności i w ten sposób pracować dla firmy. Hasło Escoli "Dzielimy się wiedzą" jest spójne z merytorycznymi, branżowymi występami na konferencji, np. 4Developers czy Mobile Trends. Chcę, by Escola miała ekspercką, ale i ludzką twarz, i na ten moment dużo osób mnie kojarzy z podcastami i występami branżowymi.

W Escoli prezes pełni funkcję reprezentacyjną, odpowiadam za PR, za kontakty z mediami, za tworzenie treści, występowanie na konferencjach, dzielę się wiedzą. Obecnie nie zajmuję się operacyjnym prowadzeniem projektów czy wytwarzaniem oprogramowania. Spółka dojrzała już na tyle, że z powodzeniem zarządzaniem operacyjnym zajmuje się management. Ja z kolei mogę skupić się na relacjach firmy z otoczeniem, z rynkiem i akcjonariuszami spółki.

Gdy zaczynał pan się zajmować Escolą, to czy była jakaś wizja rozwoju tego biznesu i na ile jego faktyczny rozwój jakoś do niej przystaje?

- Warto obalić mit, który niestety często jest powielany w mediach, mówiący, że startujący z przedsięwzięciem mają zawsze na początku jakąś wielką wizję i plan. Ja jestem też tego przykładem.

W 2016 roku kończyłem doktorat i pracowałem dla Boston Consulting Group. Zadzwonił do mnie wówczas mój znajomy Rafał Zaorski i zapytał, czy nie chcę kupić jego spółki Escola. Miałem na tym polu już wymierne doświadczenie: kilka lat wcześniej sprzedałem z sukcesem dwa start-upy edukacyjne. To była spontaniczna decyzja, niepoprzedzona dogłębnym due dilligence, czy IT to w ogóle jest ciekawa branża, czy nie. Była jedynie jakaś głęboko zakorzeniona intuicja i chęć powrotu do działalności biznesowej.

Pomysł rozwoju Escoli zrealizowaliśmy rok później, gdy założyliśmy spółkę akcyjną. Bardzo mi na tym zależało, aby to była spółka kapitałowa, bo moje wcześniejsze doświadczenia nauczyły mnie, że ryzykiem trzeba się dzielić. Jeżeli spółka osiągnie sukces, to dużo osób będzie się cieszyć, jeżeli zaś będzie porażka, to przy początkowym poziomie inwestycji, przy rozdrobnionym akcjonariacie, udziałowcy wielkiej szkody nie poniosą.

Sam ten krok pomógł nam zresztą dobrze się wypromować, bo byliśmy świeżym podmiotem, a jednocześnie już spółką akcyjną, co w owych czasach nie było wcale oczywiste.

To była pierwsza ważna strategiczna decyzja. Druga, która również nie opierała się na żadnej wizji, tylko na arkuszu kalkulacyjnym i obliczeniu marż – zdecydowaliśmy skupić wysiłki na aplikacjach mobilnych. Dlaczego? Można było odróżnić się od 80 proc. małych software house'ów, które tworzyły strony internetowe.

Escola zaczęła się w efekcie szybko rozwijać. W latach 2019-2020 mieliście ponad 180 proc. wzrostu przychodów. A jak to było w ubiegłym roku? Kontynuujecie dynamiczny wzrost?

- W 2020 roku mieliśmy około 6 mln zł przychodów, a w 2021 było to już 10 mln zł, więc nadal rośniemy szybko. Wcześniej zapowiadaliśmy akcjonariuszom wzrost o 50 proc., czyli do 9 mln zł, a zrobiliśmy 10 mln zł. Wyniki osiągnęliśmy lepsze od prognoz.

Escola rozwija się w dużej mierze przez akwizycje. Integrujecie mocno te nowe spółki ze sobą czy raczej zostawiacie wewnątrz grupy mocno autonomiczne obszary?

Czytaj również: Escola przejmuje MobileTrends i ClickMastera

Faktycznie, są różne modele tego, jak można to zrobić. Na przykład w Asseco prezes Adam Góral mówi, że mają konfederacyjny model, w którym istnieje wiele różnych spółek, które są od siebie w miarę niezależne i na swój sposób konkurują ze sobą. U nas tak nie jest, u nas jest typowa spółka o charakterze holdingowym, czy też może na razie mikroholdingu. Spółka kontrolująca różne produkty.

Z książek, które przeczytałem o przejęciach i wzrostach polskich firm, wybrzmiewało twierdzenie, że to jednak przejmujący powinien mieć dominującą rolę w narzucaniu procesów, systemów zarządzania, nadawaniu tonu przejmowanym spółkom. Bo skoro jesteśmy przejmującym i bardzo szybko rośniemy, to pewnie mamy nieco lepiej to poukładane niż spółka przejmowana.

Przejmując firmę, zwykle przejmujemy też jej klientów, ale nie próbujemy ich utrzymać za wszelką cenę, jeśli kłóci się to z tym, co wprowadzamy w przejmowanej spółce. Jeśli ci klienci byli obsługiwani za wyraźnie niższe stawki, niż my mamy w ofercie, to nie wahamy się ich podnosić. Nie możemy sobie pozwolić na to, że od jednej firmy żądamy np. 250 zł za godzinę, a od innej - w firmie przejętej - 200 zł za godzinę rozliczeniową.

Trzeba więc być bardzo asertywnym wobec klientów, a zarazem bardzo propracowniczym. I to jest druga cecha naszych przejęć. Z Escoli w ciągu ostatnich dwóch lat odszedł tylko jeden programista, co jak na naszą branżę jest bardzo dobrym wynikiem.

W planie jest debiut na giełdzie

W jaki sposób dbacie o pracowników w tak konkurencyjnej branży, jak IT?

- Osobiście mam obsesję dbania o pracowników. Miałem taką sytuację, która potem stała się branżowym memem. Jeden z programistów chciał, aby laptop, który mu kupiłem za 15 tys. zł, był w kolorze Space Grey, a nie Silver. Gdy inni się śmiali, że ten programista zbyt wiele wymaga, to ja czym prędzej poleciałem do sklepu i powiedziałem: „Musicie mi załatwić laptop w Space Grey, bo ten programista ma już klawiaturę i myszkę w tym kolorze”.

Dbamy więc bardzo o to, żeby ludzie byli zadowoleni i nie chodzi tu wcale o wprowadzanie jakichś sztampowych rzeczy, jak np. owocowe czwartki. Nie uszczęśliwiamy pracowników na siłę, tylko staramy się o to, by spełniać ich rzeczywiste potrzeby, bo wtedy mogą naprawdę dobrze czuć się w pracy. Staramy się być więc elastyczni, jeśli chodzi o godziny pracy, czy sam wymóg przychodzenia do biura. Sam w styczniu i lutym przebywam na Wyspach Kanaryjskich, bo nie lubię smogu w polskich miastach i nie widzę problemu, żeby też inni pracowali zdalnie.

Taka dbałość o pracowników na pewno jest łatwiejsza w stosunkowo małej firmie niż w dużej. Jak więc ją zachować, gdy firma szybko się rozwija i rośnie?

- To jest dobre pytanie, nad którym zastanawiam się codziennie. Wraz z rosnącą organizacją, nie zmienia się to, że ludzie pracują w grupie. Jak ma się organizację dziesięcioosobową, to ludzie pracują w dziesięcioosobowej grupie. Kiedy ma się organizację stuosobową, to ludzie pracują po prostu w większej liczbie dziesięcioosobowych grup, przez co dla nich samych nie musi się wiele zmieniać. Wszystko w tym grupach może nadal być tak zorganizowane, by czuli się dobrze.

Na pewno nikt nie lubi pracować z ludźmi, którzy irytują innych. Istotną częścią kultury w Escoli jest to, by takich ludzi w zespołach nie było. Nie chodzi wcale o to, by wszyscy mieli przyklejone sztuczne uśmiechy i np. jak parę osób biega rekreacyjnie, to cały dział przygotowywał się do maratonu. Nie – chodzi o to, by nie było osób, które psują atmosferę. Ktoś może być np. introwertykiem, a jednocześnie szanować ludzi. To jest w porządku. Z drugiej strony ktoś może być bardzo towarzyski, a zarazem ciągle prowadzić gierki, które mają podkopać czyjąś pozycję i tego już u nas nie chcemy.

Z jednej strony prowadzicie działalność typowego software house’u, z drugiej strony rozwijacie własne produkty. Ile ich teraz jest, czy będzie więcej, czy też bardziej będziecie stawiać na umocnienie na rynku tego, co już oferujecie?

Odpowiem od końca. Jeżeli nie przyjdzie do nas ktoś z jakąś super okazją, komplementarną do naszych działań, to raczej nie planujemy nic dokupywać. Chcemy umocnić pozycje już istniejących produktów. Dwa z tych produktów mają globalny potencjał - Escola LMS i Heseya. Aby się jednak naprawdę rozpędziły, potrzebowałyby kilku milionów euro od inwestora. Rozmawiamy już z funduszami, żeby taką inwestycję w obszarze e-learningowym zrobić. Zależy nam, żeby te spółki były niezależne, a to oznacza niezależne zespoły, kapitał, własną bazę klientów. W tej chwili często robimy cross selling, czyli składamy projekty z klocków naszej grupy kapitałowej tak, by spełnić oczekiwania klienta. Zdarza się, że trzeba złożyć ze sobą kilka produktów i jeszcze programować brakujące miejsca. Takich zadań zresztą szukamy, bo mamy wówczas przewagę błyskawicznego time-to-market, dajemy dużą wartość, nie musimy budować pewnych rzeczy od zera, a klientowi rozwiązanie działa. I tu ma pewność, że działa, bo opieramy to na działających, już sprawdzonych produktach.

Niemniej Escola LMS i Heseya mają wszelki potencjał, by być w pełni samodzielnymi, mocnymi markami i bardzo chcielibyśmy wdrożyć globalne strategie dla tych produktów.

Naszym celem jest też upowszechnienie naszego autorskiego standardu w e-learningu. Uważam, że jest na to miejsce i potrzeba rynkowa. Niemniej naszymi konkurentami są tu takie firmy, jak Adobe czy Storyline, które mają wielomiliardowe kapitalizacje. Jest to więc trochę taka walka Dawida z Goliatem, ale nie zamierzamy tego odpuszczać, bo naprawdę jest miejsce na nowe standardy. Otwarci jesteśmy na venture capital, bo z samych nadwyżek z bieżącej działalności tego nie sfinansujemy.

Na razie w 2022 roku wybieracie się na rynek NewConnect.

- Tak. Traktuję to jednak jako techniczne wejście, czyli nie będziemy organizować emisji nowych akcji. Mamy ku temu dwa ważne powody. Po pierwsze chcemy spełnić obietnicę wobec akcjonariuszy, którzy już w nas uwierzyli i zainwestowali w rundach w latach 2017 i 2019. Teraz będą mieli oni okazję, by skonsumować swoje zyski. Dla inwestorów z 2017 roku będzie to co najmniej trzykrotny mnożnik, a dla tych z 2019 roku ponad dwukrotny.

Z drugiej strony chcemy też otworzyć się na nowych inwestorów, którzy od początku będą wierzyć w Escolę długoterminowo i pójdą z nami po jeszcze więcej. Wierzę, że wycena Escoli do 2026 roku osiągnie co najmniej 100 mln zł. Wiemy już, że możemy liczyć na nowych inwestorów, którzy pójdą z nami po te 100 mln zł. Za kilka dni ujawnimy, kto dołączył do grona akcjonariuszy Escoli.

Wiadomo, że pierwsi inwestorzy niekoniecznie myśleli o takiej perspektywie. Na przykład profesor Witold Orłowski zainwestował w Escolę, gdy składałem wypowiedzenie z uczelni, idąc z powrotem do biznesu. Uznał, że skoro zdolny doktor robi taki krok, to można w to zainwestować trochę pieniędzy i myślę, że się nie zawiódł.

Jesteśmy na końcowym etapie przygotowywania dokumentów pod giełdę i chcemy, żeby ten debiut odbył się możliwie szybko, ale na razie nie mówimy jeszcze o konkretnej dacie.

Jesteście obecni zarówno w Polsce, jak i zagranicą. Często takie firmy rozwijają się głównie w oparciu o rynki zagraniczne. Jak to jest u was i czy musicie coś zmienić, żeby jeszcze zwiększyć swoją ekspozycję na zagranicę?

- Trzeba tu rozwiać znowu kilka mitów. Pierwszy jest taki, że zagraniczny klient to eldorado pełne dolarów i euro w kieszeni klienta, a my Polacy możemy po nie sięgnąć. Ta różnica się zaciera. Inflacja jest wysoka, a inflacja płacowa jest jeszcze wyższa. Nie ma więc już grania na tym, że można płacić programistom w Polsce mało i sprzedawać ich pracę bardzo drogo zagranicą.

Różnica między rynkami polega już w dzisiejszych czasach raczej na tym, że tych programistów zagranicą - na Zachodzie - po prostu nie ma. Na przykład Norwegia jest pięciomilionowym krajem, który ma duże ambicje rozwijania różnych przedsięwzięć IT, ma do tego pieniądze, ale z samymi swoimi mieszkańcami tych ambicji nie zaspokoi. Musi więc sięgać po zewnętrzne zasoby i tu jest miejsce dla Polski, która jest w tej samej strefie czasowej i stale zyskuje coraz więcej rąk do pracy w IT.

Atutem Polski są ambicje i chęć rozwoju. Przyszli specjaliści IT nie tylko chętnie idą na studia informatyczne. Wiele osób po innych kierunkach przychodzi też na kursy programowania, by pozyskać kompetencje IT i się przekwalifikować. Nie wszystkim się to udaje, ale i tak możemy się cieszyć stałym napływem nowych specjalistów w IT.

Na Zachodzie ludziom często brakuje do tego motywacji, bo takie przekwalifikowanie się kosztuje sporo wysiłku, a podstawowa pensja i tak pozwala tam nieźle żyć. U nas tej motywacji jest dużo więcej i tym też wygrywamy.

Rozwiać trzeba też drugi mit, że na Zachodzie sprzedajemy nasze usługi za jakieś niebotyczne stawki, a w kraju nikt nie chce porządnie płacić. Mamy coraz więcej krajowych biznesów, w których jest świadomość, że za dobrą usługę IT trzeba dobrze zapłacić i fakty są takie, że krajowe stawki są coraz bardziej atrakcyjne.

Najlepsi programiści mają dla kogo pracować w innych krajach, jeśli więc mają to robić na rodzimym rynku, to musi im się to opłacać.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl