Prześledźmy taką oto sytuację w zespole.
Marek został poproszony o napisanie tekstu informującego stałych klientów o promocji w sklepie. Grafik, którego zadaniem było wizualne zaprojektowanie maila, zauważył, że w pierwszym akapicie jest literówka. Ale pomyślał, że znowu będzie musiał się konfrontować z Markiem, z którym mają różne punkty widzenia. W sumie - pomyślał więc - to jego zadaniem jest jedynie tworzenie grafik, a nie redagowanie tekstu, dlatego nie zareagował. Świetnie zaprojektowany mail został przesłany Kindze, której zadaniem jest rozesłanie go do klientów. Kinga również zauważyła błąd, jednak stwierdziła, że współpracownicy mieli jej przesłać wersję finalną i ona nie będzie za nich wykonywać pracy. Koniec końców: do klientów trafił mail z błędem.
W opisanym przypadku sprawa jest błaha i jej konsekwencje nie będą poważne. Ale co, jeżeli jednak sprawa dotyczyłaby czegoś poważniejszego? Postawy pracowników bazujące na przekonaniach „po co mam się starać, i tak ktoś to po mnie poprawi”, „po co mam się starać, jak i tak reszta zrobi to kiepsko”, „po co mam się starać, skoro mój niski wkład i tak nie będzie ukarany”, „po co mam to robić, skoro inni też tego nie robią”, mogą mieć katastrofalne konsekwencje dla firmy.
Poszczególne projekty zbudowane są często w oparciu o kolejność wykonywania poszczególnych zadań. Gdy jedno nie zostanie dokończone, drugie nie może zostać rozpoczęte. Obszar ten może zatem decydująco zaważyć na tym, czy dany projekt zostanie zrealizowany. Niedotrzymanie słowa lub niewywiązanie się z obowiązku w określonym czasie przez jednego pracownika wpływa na resztę grupy. Dzięki budowaniu w członkach zespołu poczucia współodpowiedzialności za projekt i ukazaniu im ich realnego wpływu na innych członków grupy, pracownicy mogą utożsamić się z celami firmy i dostrzegą swój wkład w jej funkcjonowanie.
Czytaj też: Empowerment to siła. Ale też odpowiedzialność, która czasem przerasta
Współodpowiedzialność wpisana jest w definicję zespołu. Zdecydowanie podnosi zaangażowanie i energię w grupie. Tworzy atmosferę wzajemnego szacunku, buduje poczucie sprawiedliwego traktowania.
- Podstawą do zbudowania kultury współodpowiedzialności jest pomoc ludziom w zrozumieniu, że jeśli nie zwracają sobie wzajemnie uwagi na to, co pomaga osiągać wspólne efekty, jak i na to, co przeszkadza we wzajemnej współpracy, to nie tylko szkodzą sobie osobiście i poszczególnym osobom w zespole, ale finalnie cierpi na tym zespół jako całość - podkreśla Agnieszka Dzienisiewicz, ekspert portalu iniJOB.
Czwarta dysfunkcja pracy zespołowej wg Lencioniego
Patrick Lencioni w książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” opisał unikanie odpowiedzialności jako czwartą dysfunkcję. Zdefiniował ją jako niechęć członków współpracującej grupy do zwracania innym uwagi w kwestii niedopełniania przez nich obowiązków oraz tendencję do unikania trudnych rozmów.
Według Lencioniego, pracownicy często nie wyrażają swojego sprzeciwu wobec niepoprawnych zachowań lub nie mówią otwarcie o błędach lub zagrożeniach, które dostrzegają. Dzieje się tak dlatego, że nie chcą odczuwać towarzyszącego temu dyskomfortu.
Przykłady wielu zespołów pokazują, że pojawianie się tej dysfunkcji wynika z poczucia, że „przecież każdy powinien być odpowiedzialny za siebie i swoją pracę”, i że ”przecież pracuję z dorosłymi osobami, które powinny wiedzieć, co mają robić i w jaki sposób”. Członkowie zespołów nie czują się upoważnieni do zwracania uwagi swoim współpracownikom. Tę rolę postrzegają jako zarezerwowaną dla menedżera. Gdy on zaś tego nie robi, to jest to sygnał dla zespołu, że może wszystko jest w porządku. W takich sytuacjach z jednej strony w zespole może narastać frustracja związana z nieefektywnością podejmowanych działań i brakiem akceptacji dla zachowań współpracowników, z drugiej wzrasta niepewność, co jest akceptowanym standardem współpracy.
Czytaj też: Zaangażowanie pracowników spada. Przyczyną złe zarządzanie?
- Praktyka pokazuje także, że niechęć do zwracania sobie nawzajem uwagi i brania na siebie odpowiedzialności za innych często wiąże się z obawą przed reakcją innych osób na informację zwrotną i tym, jak to może wpłynąć na wzajemne relacje. Podstawą tej obawy często jest strach przed tym, co i jak powiedzieć, aby to zostało dobrze przyjęte przez drugą osobę, jak i to, z jaką reakcją przyjdzie się zmierzyć, gdy dostaniemy odpowiedź zwrotną. To może świadczyć o tym, że zespół nie jest jeszcze gotowy na to, aby zaufać sobie w pełni i przyjąć, że nawet mniej konstruktywna informacja zwrotna ma w swym założeniu pozytywne intencje - mówi Dzienisiewicz. - Zespoły, które pracowały nad zbudowaniem współodpowiedzialności, potrzebowały wsparcia i treningu w konstruktywnym udzielaniu informacji zwrotnej.
Jak podkreśla ekspert iniJOB, szczególnie ważne okazywały się ćwiczenia, które z jednej strony pozwalały trenować umiejętność udzielania informacji zwrotnej, z drugiej skłaniały członków zespołu do spojrzenia na swoich współpracowników z perspektywy tego, co każdy z nich wnosi cennego do zespołu i gdzie inni widzą jego mocne strony oraz gdzie mógłby jeszcze popracować i zmienić swoje zachowania.
- Także praca z menedżerem w zakresie konstruktywnego feedbacku jest bardzo istotnym elementem radzenia sobie z czwartą dysfunkcją zespołu - podsumowuje Agnieszka Dzienisiewicz.
Jak wspierać współodpowiedzialność?
Zgodnie z powiedzeniem „ryba psuje się od głowy”, to przede wszystkim menedżerowie zespołów powinni czuć się odpowiedzialni za realizację celów firmy.
Doceniaj, doceniaj i jeszcze raz doceniaj! Nie chodzi tu jedynie o efekty pracy całego zespołu. Chodzi o poszczególne działania każdego z jego członków.
Potrzebna jest przestrzeń do samodzielnego działania i podejmowania decyzji. To jedna z najskuteczniejszych metod angażowania pracowników.
Należy informować o oczekiwaniach, które się ma wobec danej osoby, o deadlinach i tym, jaki wpływ na działanie całego zespołu ma terminowe i pozytywne zakończenie konkretnego zadania.
MENU
Puls HR
Jeśli pracownicy nie będą się wspierać, firma będzie miała kłopoty (fot. Fotolia) 
Udostępnij
