Więzy krwi w biznesie, czyli jak zarządzać firmami rodzinnymi

- Firmy rodzinne to ciągłość i pewność - mówił Adam Rozwadowski, twórca Enel-Medu, który w ubiegłym roku, po 25 latach spędzonych w fotelu prezesa, przekazał synowi stery tej jednej z największych firm na polskim rynku prywatnej opieki medycznej.

Adam Rozwadowski, prezes Enel-Medu, wiceprezes Pracodawców Medycyny Prywatnej

Wspomina, że jego synowie wychowali się w atmosferze przedsiębiorczości. Młodszy od razu zaczął pracować w rodzinnym biznesie, starszy pierwsze kroki stawiał w zagranicznych korporacjach, by później zdobyte doświadczenie i tak wykorzystać w firmie ojca.

Czytaj też: Sukcesja w Dr Irena Eris. "Przygotowywaliśmy się dwa lata"

Podobne doświadczenia ma Barbara Chwesiuk, prezes odzieżowej firmy Bialcon, w której działalność zaangażowane są już dwa pokolenia.

- Co prawda o swojej firmie, jako o biznesie rodzinnym, myślę dopiero od kilku lat, czyli od momentu, gdy dołączyły do niego moje dzieci, ale mogę potwierdzić, że nasza siła płynie z doświadczenia. Mamy pewną odporność, którą daje nam 20 lat prowadzenia biznesu. Przeszliśmy niejeden kryzys, ale jeśli się robi to, co się kocha, to takie sytuacje nie szkodzą, ale wzmacniają firmę - mówi i podkreśla, że to, co wyróżnia biznesy rodzinne, to - oprócz doświadczenia - również pasja.
Jednak doświadczenie i pasja to nie wszystko, co sprawia, że firmy rodzinne są odporniejsze na zawirowania rynkowe. Ich siłą jest także odmienny styl zarządzania.

Barbara Chwesiuk, prezes firmy Bialcon

Fenomen firm rodzinnych

Jak tłumaczył prof. Wojciech Dyduch, prodziekan ds. rozwoju Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, dla korporacji ważny jest wyłącznie tzw. performance, czyli efektywność zarządzania, funkcjonowania, wyniki, rezultaty finansowe, rozliczane w krótkoterminowych cyklach.

- Okazuje się, że takie skupienie wyłącznie na wynikach finansowych powoduje, iż firmy stają się bardzo korporacyjne, zinstytucjonalizowane, tracą na innowacyjności i elastyczności, rozumianej jako umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian - mówił profesor Dyduch, dodając, że firmy rodzinne cechuje zupełnie inne podejście do pracowników i zarządzania całym biznesem.

Wojciech Dyduch, prodziekan ds. rozwoju Uniwersytetu Ekonomiczny w Katowicach

W firmach rodzinnych nie wyniki są najważniejsze, a przetrwanie i rozwój. Dlatego liczą się ludzie i ich twórcze idee. To jest źródłem tworzenia wartości.

- To zupełnie dwie różne perspektywy. Skupianie się na wynikach paradoksalnie czyni z korporacji organizacje niezdolne do dalszego rozwoju i funkcjonowania na innowacyjnym rynku. Długofalowe działania firm rodzinnych i skupienie się na wewnętrznych wartościach powodują, że są one w stanie bardzo szybko przestawić swoje zasoby i wykorzystać szansę, jaka się pojawiła w otoczeniu. Stąd ten fenomen firm rodzinnych - dodaje profesor Dyduch.

Tej elastyczności zazdroszczą im korporacje, co potwierdza Barbara Chwesiuk prezes Bialconu, która wskazuje na zdecydowanie większą mobilność, ale też brak sformalizowania i zhierarchizowania struktur w firmach rodzinnych.

- Nie mamy nad sobą prezesa, który wywiera presję, jesteśmy sami sobie "we własnym królestwie". Jako właściciele kierujemy się pasją, biznes traktujemy jak własne dziecko, przez co nie patrzymy tylko na wynik, ale myślimy długofalowo - dodaje prezes Bialconu.

Dotyczy to również podejścia do majątku.

- Jeżeli mówimy o biznesie rodzinnym, to w znacznej mierze polega on na gromadzeniu majątku. To właśnie kumulacja jest celem, a nie zysk - mówi Mateusz Kowalewski, prezes Hortimexu Plus, założonej w 1988 r. firmy rodzinnej zajmującej się szeroko pojętym wsparciem produkcji spożywczej, od idei po dostarczanie surowców.

- Kluczem jest kontynuacja w perspektywie wielopokoleniowej, co predestynuje firmy rodzinne do przetrwania - tłumaczy.

Mateusz Kowalewski, prezes Hortimexu Plus

Jednak ta wielopokoleniowość może być jednocześnie jednym z czynników ryzyka, którego nie ma w firmach o innej strukturze właścicielskiej, zarządzanych przez zewnętrznych menedżerów, gdzie wybór władz dokonywany jest wyłącznie w oparciu o kompetencje.

- W rodzinnej firmie, jak w królestwie, może się zdarzyć kiepski następca. Syn lub córka, którzy przejmą stery mogą być słabymi menedżerami, to jest ogromne ryzyko - mówi Sebastian Król, partner w Enterprise Investors, największym i najbardziej doświadczonym funduszu private equity w Europie Środkowo-Wschodniej.

Sebastian Król, partner w Enterprise Investors

Nie zawsze "nowy narybek", czyli sukcesorzy w firmie rodzinnej, mają geny rodziców, bo przedsiębiorczości się nie dziedziczy.

- Nie ma genu przedsiębiorczości. Możemy jedynie mówić o pewnych predyspozycjach czy zestawie cech, które pomagają w biznesie. To wyczucie rynku, zaangażowanie, pasja, ale i przygotowanie menedżerskie - wylicza prof. Dyduch.

Nie każdy sukcesor dysponuje takimi cechami, dlatego przekazywanie sterów w firmach rodzinnych jest takim wyzwaniem.

- Twórcy i właściciele są bardzo trudno zastępowalnym pokoleniem, często są wszystkim w firmie - mówi Sebastian Król, który z własnego doświadczenia w licznych procesach sukcesji wie, że do zastąpienia właściciela często potrzeba aż czterech menedżerów.

Niestety często największym problemem w procesie sukcesji jest przekonanie założycieli, że to właśnie dzieci mają kontynuować ich biznes. Tymczasem - i tu panuje zgodność - zarządzanie i sukcesja to nie jest to samo.

- To jest największa mądrość firm rodzinnych. Nie każdy ma predyspozycje do zarządzania, ale sukcesorem może być każdy. To są dwie zupełnie różne kompetencje - mówi Mateusz Kowalewski, prezes Hortimexu Plus, tłumacząc, że sukcesja przy tym odbywa się na przestrzeni majątku. Firmą zarządzać może ktokolwiek, kluczem jest dalsza kumulacja i kontynuacja własności przez dzieci.

Moderator Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska

Artykuł powstał podczas sesji "Moje królestwo. Modele, style, generacje a zarządzanie firmą", która odbyła się 14 maja 2019 r. podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego. Dyskusję prowadził Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska.