W pracy sami pozycjonujemy się niżej. To problem społeczny i ogromny błąd

Takie myślenie może być nieskuteczne, widać w nim błędną dystrybucję odpowiedzialności. Są rzeczy, za które pandemia jest odpowiedzialna i nie mamy na to wpływu. Mowa tu na przykład o  decyzjach związanych z zamykaniem określonych części gospodarki przez rząd. Ta odpowiedzialność musi być cedowana na czynniki sytuacyjne, czyli niezależne od nas.

Są jednak takie rzeczy, które znajdują się w zakresie mojej odpowiedzialności. Najprostszym przykładem będzie to, w jaki sposób się czuję. Nikt poza mną nie jest w stanie odpowiadać za moje emocje. To jak podchodzimy do emocji zależy tylko od nas, tu decyzje rządu nie mają na to wpływu. Skuteczne byłoby zastanowienie się, nad czym jesteśmy w stanie sprawować kontrolę, wziąć za to odpowiedzialność, a następnie dostosować się do zmieniających warunków, czyli przejść na strategię adaptacji – zauważyć zasady, jakimi rządzi się świat i dostosować się do nich tak, by wykorzystać to na swoją korzyść. Takie działanie nazywać będziemy skutecznym podejściem.

Jeśli mamy problem z emocjami, czujemy się gorzej, nie potrafimy zapanować nad niektórymi sytuacjami, odpowiedzialnie powinniśmy znaleźć kogoś, kto pomoże nam ten aspekt życia ułożyć. 

Przeczytaj: Mateusz Grzesiak o świecie spod znaku koronawirusa. "Wszyscy mają dość"

Jesteśmy w przededniu premiery kolejnej książki – „Bądź skuteczny. 50 narzędzi rozwijających efektywność osobistą i zawodową”. Jest takie stare przysłowie: „czym skorupka za młodu nasiąknie...”. Czy w takim razie czterdziesto-, pięćdziesięciolatek, z bardzo mocnymi już przyzwyczajeniami i bardzo często też brakiem motywacji do zmian, ma jeszcze szansę odkryć siebie na nowo i wykorzystać tę ewentualną zmianę efektywnie?

Mamy tu dwa ciekawe tematy. Pierwszy to nasza zgeneralizowana opinia na temat osób z innego pokolenia, np. baby boomersów (urodzeni w latach 1946-1964). Musimy się zastanowić, na ile nasza opinia jest stereotypowym poglądem, a na ile wynika z naszej wiedzy dotyczącej funkcjonowania tego pokolenia. Czy w tym pokoleniu znajdziemy ludzi chętnych do zmiany? Na pewno. Czy są oni otwarci na zmianę tak aktywnie jak młodsi ludzie? Pewnie nie, ale dlatego, że mają innego rodzaju motywację. W momencie, w którym ktoś ma około 60 lat, to statystycznie – w zależności od tego, czy jest mężczyzną, czy kobietą – ma przed sobą kilkanaście albo 20-kilka lat życia. Młody człowiek ma przed sobą takich lat życia 60, będzie zatem zupełnie inaczej podchodził do życia i będzie charakteryzował się zupełnie innym poziomem motywacji.

Kolejnym aspektem jest fakt, co w określonym wieku można osiągnąć. Możemy posiłkować się tu mocnymi przykładami z historii. Harland Sanders, mając ponad 60 lat, otworzył restaurację KFC. Ronald Reagan zanim został prezydentem USA był aktorem. Picasso zajął się kubizmem również na późniejszym etapie swojego życia. Mamy dużą ilość przykładów pokazujących, że osoby w średnim wieku i w górę osiągają często więcej niż młodsi.

Szacuje się, że pod kątem intelektualnym nasz życiowy „prime time” zaczyna się w wieku 45 lat. Po pierwsze, jesteśmy już na tyle dojrzali, żeby nie robić głupot. Po drugie, mamy wiedzę, którą potrafimy wykorzystywać. Po trzecie, mamy jeszcze siły, by aktywnie funkcjonować.

Podejście więc do zmiany jest tak naprawdę zupełnie niezależne od czynnika zewnętrznego. Oczywiście w zależności od wieku mamy inne priorytety, ale nasza chęć do zmiany zależy przede wszystkim od naszej osobowości i naszego podejścia do rzeczywistości.

fot. mat. pras./Kat Piwecka

My, dzisiejsze pokolenie 40-latków, będziemy zupełnie innymi seniorami, niż nasze babcie czy dziadkowie. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której stracimy ochotę do zmiany tylko dlatego, że się zestarzejmy. Ona oczywiście będzie wyglądała inaczej, będzie miała inne tempo. Jednak jestem przekonany, że patrząc na chęć do zmian i motywację, będziemy się tak samo zmieniać, jak robimy to teraz. Wszystko jest kwestią podejścia do życia, nie wieku czy warunków, w jakich funkcjonujemy.

Zmiany są oczywiście związane ze światem, który nas otacza. Każde pokolenie żyje w określonych modelach technologicznych, politycznych czy prawnych. Świat kiedyś nie był tak szybki jak ten dziś. Technologia rośnie wykładniczo, wraz z technologią zmieniają się narzędzia, z których korzystamy, one wpływają na budowę naszego mózgu, a to z kolei wpływa na to, w jaki sposób myślimy i działamy. Dawniej duża częstotliwość zmian nie była aż tak potrzebna. Porównajmy to, co działo się w Polsce w latach 1945-1989, z tym, co dzieje się teraz. Dziś musimy dostosowywać się do zachodzących zmian, odpowiadać na zapotrzebowanie rynku. Jeśli tego nie zrobimy, to wypadamy z gry.

Spójrzmy na częstotliwość zmiany pracy. Szacuje się, że pokolenie Z, w ciągu swojego życia zmieni pracę 17 razy. W jednej firmie spędzą przeciętnie 2-3 lata. Kiedyś było to nie do pomyślenia. 30 lat temu ludzie potrafili przepracować w jednej firmie całe swoje życie. Zauważmy, że coraz więcej Polaków nie pracuje w zawodzie, w którym się kształciło. To także pokazuje nam, że epoka, w której żyjemy, wymaga od nas systematycznych zmian. A jeżeli się zmieniamy, chcemy robić to skutecznie.

Podobno jedyna pewna rzecz to zmiana właśnie. Każda zmiana to nowe nawyki, których musimy się nauczyć. Rzucając palenie bardzo często słyszy się, że po trzech miesiącach przychodzi kryzys i taki pierwszy test, którego wielu nie zdaje. Wydaje nam się, że już ogarnęliśmy sytuację, a tu nagle załamanie. Z nawykami też tak jest? Kiedy nowe nawyki przestają być w fazie testów i faktycznie stają się integralną częścią naszego życia?

Musimy zaadresować ten nawyk w trzech wymiarach naszego życia: ciała, umysłu i rzeczywistości. Zostańmy przy przykładzie rzucania palenia. Nasze ciało, by pozbyć się i odzwyczaić od nikotyny, potrzebuje iluś tygodni. To będą ciężkie tygodnie czy miesiące, ponieważ głód nikotynowy będzie daną osobę zmuszał do tego, by sięgnąć po papierosa. To jest wymiar ciała.

Drugim jest aspekt umysłu. Palenie papierosów, podobnie jak każdy inny nałóg, jest na poziomie psychologicznym mechanizmem ucieczkowym. Dana osoba ucieka od emocji, z którymi sobie nie radzi. Najprostszy przykład. Zaczynamy palić w wieku szkolnym, bo chcemy czuć się częścią jakiejś społeczności, chcemy pokazać, że jesteśmy dorośli i nie chcemy czuć się odrzuceni. Innym przykładem jest sytuacja, w której po papierosa sięgamy w momentach stresujących – uważamy, że nas to relaksuje. Mamy określone przekonania na temat palenia, zbudowany cały ekosystem, który to palenie utrzymuje w ryzach, mimo że te koncepcje zbudowane 20 lat temu dawno nie są aktualne.

Trzecim aspektem jest zaadresowanie rzeczywistości. Jeżeli ktoś wychodzi na papierosa ze swoim znajomym lub jego partner pali, to w przypadku rzucenia nałogu musi być gotowy na zmiany w zakresie relacji. Trzeba zbudować inaczej sposób spędzania wolnego czasu, który opierać nie będzie się na wspólnym wyjściu, by zapalić.

Każdy nawyk, który chcemy wprowadzić w nasze życie, musi właśnie zaistnieć na tych trzech poziomach: ciała, umysłu i rzeczywistości.  

Wypalenie zawodowe, o którym dużo ostatnio się mówi, to efekt tego, że pracownicy źle zarządzają sobą czy są źle zarządzani?

Nasze społeczeństwo ma ogromne problemy z work-life balance. Ciągle jesteśmy społeczeństwem na dorobku. Polscy pracownicy pracują ponad 1900 godzin rocznie. Niemcy czy Duńczycy pracują 1300-1400 godzin. Najwięcej pracują Meksykanie – średnio 2300 godzin, ale mają za to najlepsze podejście do równowagi praca-dom. My jesteśmy w drugiej połowie wszystkich krajów na świecie. Nie potrafimy odpoczywać czy się relaksować. Przynosimy pracę do domu, emocje z domu przynosimy do pracy. Nie jesteśmy w stanie postawić granicy między tymi dwiema kwestiami. Wartościujemy się (głównie mężczyźni) poprzez pryzmat ilości, a nie jakości pracy. Dodajmy różnice pokoleniowe. Pokolenie X (urodzeni w latach 1965-1979) to – generalizując – pracoholicy, którzy „żyją, żeby pracować”, nie „pracują, żeby żyć”. Inne są pokolenia młodsze, które podchodzą w mniej pracoholiczny sposób. Dla nich ważna jest jakość życia.

Problemy z work-life balance w konsekwencji prowadzą do trzech rodzajów konfliktów. Po pierwsze konflikt oparty o mieszanie ról. Ktoś, kto jest szefem w pracy, przenosi na życie rodzinne to szefowanie. Drugim rodzajem konfliktu jest konflikt napięcia. Problemy w jednej dziedzinie przenosimy na kolejną, np. rozwodząc się, zaczynamy źle funkcjonować w pracy. Trzecim rodzajem konfliktu jest konflikt oparty o czas. Jeśli pracujemy po 12 godzin, traci nasza rodzina.

Wiemy, że w Polsce 10 proc. kobiet po urodzeniu dziecka nie wróci do pracy. Na świecie pracodawcy tracą 300 mld dolarów rocznie w związku w konsekwencjami nieumiejętnego rozdzielania pracy od życia prywatnego.

Faktycznie my nie potrafimy sobą zarządzać, nie mamy odpowiedniej wiedzy z zakresu inteligencji emocjonalnej. Nie radzimy sobie z emocjami, nie wiemy, co czujemy, jak czujemy, nie wiemy, w jaki sposób praca wpływa na nasze życie.

fot. Pixabay

Padła kwota 300 mld dolarów straty spowodowanej konsekwencjami braku równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Z najnowszych danych ADP wynika, że 46 proc. polskich pracowników przyznaje, że wypracowuje nadgodziny. Dotyczy to przede wszystkim tych, którzy pracują zdalnie lub hybrydowo. Pandemia mocno uderzyła w psychikę wszystkich, bez względu na to, gdzie pracują. Zmienia się podejście firm do aspektu zdrowia psychicznego pracowników. Nadal jednak firmy, które stawiają na ten balans, to są jednostki, dobre przykłady, których wciąż jest zbyt mało. Kiedy się to zmieni?

Muszą wystąpić dwa warunki. Po pierwsze, w momencie, w którym ten trend zostanie upowszechniony. Kiedy zaczniemy o nim mówić jako o czymś powszechnym, nie czymś nadzwyczajnym. Kiedy za takimi słowami będą stały autorytety.

Kolejnym aspektem jest zjawisko monetyzacji dobrostanu psychologicznego. Jeżeli pracodawcy zdadzą sobie sprawę, że pracownik zdrowy nie tylko na ciele, ale także na umyśle zarabia dla nich więcej pieniędzy, to wtedy zaczną inaczej traktować takie działania. Muszą zdać sobie sprawę z tego, że innowacja to nie tylko nowoczesne systemy, to także zainwestowanie w psychikę pracownika.

Ja mam to szczęście, że połowę swojego życia spędziłem za granicą i miałem okazję pracować w topowych firmach amerykańskich, niemieckich, brytyjskich. Rzeczy, które w Polsce nie są jeszcze normą, są czymś normalnym na zachodzie. Starbucks wśród swoich benefitów ma sesje coachingowe lub terapeutyczne. Nie robią tego tylko i wyłącznie ze względów PR-owych. Oni zdają sobie sprawę, że działania w tym kierunku to w konsekwencji mniejsza liczba odejść, większe zaangażowanie.

Pandemia pokazała – i to jest dobra konsekwencja – że nie musimy siedzieć w pracy od rana do wieczora, ale skupić się na jakościowym podejściu do zadań. Dobrze wykonana praca to dobrze wykonane zadanie. Jeżeli mogę wykonać zadanie w godzinę, to po co mam siedzieć osiem? To jest niewydajne i nieskuteczne.

Powinniśmy przejść na myślenie o jakości, nie ilości. Jeśli mamy określony cel, wynik – to mnie jako pracodawcy nie interesuje, ile czasu zajmie jego osiągnięcie. Dla mnie liczy się efekt.

W momencie, w którym polscy przedsiębiorcy przejdą na taki tryb myślenia, zobaczą ile pozytywów on przynosi i zaczną o tym mówić, wówczas takie rozwiązania zaczną być powszechne i stosowane wszędzie.

W swoich książkach porusza pan często temat asertywności, pewności siebie, pracy nad tą pewnością. Pytanie, czy równie łatwo jest wprowadzić zmiany w tym obszarze w życiu prywatnym i zawodowym? Prywatnie przecież możemy oczyścić sobie środowisko z toksycznych ludzi, pracować nad związkiem. Jeśli np. nasz szef wywołuje w nas wiele różnych emocji, to powiedzenie mu nagle „nie” może być już większym problemem.

Takie podejście do szefa może wynikać z pewnego faktu – Polska jest społeczeństwem klasowym, istnieje stratyfikacja. Zaglądając do nauk zarządzania, istnieje w modelu tzw. wymiarów Hofstede wymiar tzw. PDI (Power Distance Index), który określa relacje między przełożonymi i podwładnymi oraz między władzą a obywatelem. Pokazuje w szerszym znaczeniu, jaki jest dystans między tymi, co nie mają zasobów w stosunku do tych, którzy te zasoby mają, np. niewykształceni w stosunku do wykształconych, biedni w stosunku do bogatych. PDI w Polsce jest wysokie – wynosi 60 punktów. I choć daleko nam do na przykład Zjednoczonych Emiratów Arabskich, gdzie podział klasowy jest bardziej wyraźny, to w stosunku do Europy Zachodniej jest gorzej. U naszych zachodnich sąsiadów ze zdecydowanie większym luzem podchodzi się do szefa. My traktujemy szefa jako kogoś, kto jest od nas wyżej na drabinie społecznej. Typowy Niemiec będzie traktował go jako kogoś, kto jest blisko niego.

Wracając do pewności siebie, nasze kompetencje nie zależą od kontekstu. Jeśli potrafimy pływać w Lublinie, potrafimy to robić we Wrocławiu. Jeśli potrafimy zdecydowanie, asertywnie rozmawiać w życiu prywatnym, to potrafimy także rozmawiać asertywnie w życiu zawodowym. Kompetencję więc mamy, ale jej nie używamy. Z wielu powodów – bo się boimy, mamy zbyt duży dystans. Polacy nie traktują swojego szefa jako kogoś równego, a to błąd.

Zobaczmy. Idziemy do kogoś pracować, bo posiadamy dane zasoby. Nasz szef także posiada zasoby, które są nam potrzebne. My mamy czas i kompetencje, on ma pieniądze. Podpisana umowa to wzajemna wymiana potrzebnych obu stronom zasobów.

Tę klasowość obserwujemy na uczelniach czy w polityce. Polak nie ma nawyku napisania listu do swojego posła czy senatora. Amerykanie nie mają z tym problemu.

Dlatego w tym przypadku nie mamy do czynienia z problemem jednostkowym. Jeśli nie potrafimy asertywnie rozmawiać z szefem, nie będziemy asertywnie rozmawiać w życiu prywatnym. Mamy do czynienia z problemem socjologicznym, społecznym – sami pozycjonujemy się jako ktoś, kto jest niżej. Szefowie to są przecież nasi partnerzy, którzy w organizacji zajmują się innego rodzaju działką, co nie oznacza, że my jesteśmy mniej ważni.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl