Uzbrojony łowca, świadomy przywódca oraz przestrzeń. Urządzamy polowanie na... talenty

fot.pixabay

Monika Hryniszyn, dyrektor HR w Randstad Polska, pytana o to, jakie cechy definiują talent, wskazuje, że jest to pracownik, który odznacza się potencjałem w trzech obszarach: drive, influence, judgement.

- Jego podejście sprawia, że do realizacji zadań podchodzi z zaangażowaniem, które pozwala mu przekraczać założone cele, łatwo dostosowuje się do nowych sytuacji i ma zdolność uczenia się nowych umiejętności, a także staje się przykładem dla innych - dzieli się z nami swoją opinią Hryniszyn.

Święch podkreśla, że pracownik uznawany za talent powinien bez większego wysiłku przyswajać nową wiedzę i umieć szybko wykorzystać ją w swojej codziennej pracy. Posiadać miks wrodzonych i nabytych predyspozycji w jakimś określonym obszarze, ale przede wszystkim być otwartym na zmiany i rozumieć, że rozwój to proces stały i tylko dzięki niemu można iść do przodu, nadążać za współczesną rzeczywistością biznesową i radzić sobie z wyzwaniami codzienności w sposób przyczyniający się do realizacji strategii organizacji.

- Jeszcze 20 lat temu kluczem była wiedza w określonej dziedzinie, pogłębiająca się specjalizacja wraz z rozwojem kariery i zdolność do skutecznego funkcjonowania w nadanych ramach. Obecnie mamy do czynienia z większą złożonością globalnej ekonomii i środowiska biznesowego, szybszym tempem wdrażania nowych rozwiązań, zmieniających nasze codzienne „procedury” wykonywania różnych zadań. Dlatego talentem dla organizacji jest obecnie pracownik otwarty na testowanie nowych rozwiązań, szybko chłonący wiedzę i taki, który potrafi płynnie przechodzić między różnymi rolami, harmonijnie współpracując z innymi - mówi z kolei Szelest-Tarapata.

Jak dodaje, można też pokusić się o stwierdzenie, że o wartościach i przyszłości przedsiębiorstwa decyduje to, w jaki sposób przyciąga, a następnie angażuje i rozwija osoby posiadające ponadprzeciętne zdolności w dziedzinach strategicznie istotnych dla obszaru działalności firmy.

Jak wyłapać talenty?

Szelest-Tarapata pytana o to, jak wyłapać na różnych szczeblach organizacji ukryte tam talenty, mówi o trzech koniecznych elementach - odpowiednio uzbrojonym łowcy, świadomym przywódcy oraz przestrzeni.

- Łowca to tandem rekruter-zatrudniający menedżer. Wspólnie określają krytyczne cechy, kompetencje talentu do pozyskania, definiują strategię łowów i dają przestrzeń w ramach procesu do zaprezentowania swojego potencjału kandydatowi - wyjaśnia.

Świadomy przywódca to koordynator, lider, menedżer, który koncentruje się nie tylko na zarządzaniu, ale także na ludziach, którymi kieruje. Ma czas na przeanalizowanie potencjału poszczególnych osób. Zadaje sobie pytania – jaki jest mój pomysł na pracowników rzetelnych, a jaki na wybitnych? Jak ten pomysł wpisuje się w biznesowe potrzeby firmy? I podejmuje ryzyko testowania umiejętności pracowników, przydzielając im nowe zadania, wykraczające poza dotychczasową rolę.

fot. shutterstock

- Daję tym samym pracownikowi szansę i przestrzeń do ujawnienia się talentu lub do jego dalszego rozwoju. Można powiedzieć, że to rola każdego przełożonego w dobrze skrojonym procesie zarządzania talentami - podsumowuje Szelest-Tarapata.

Ostatni wspomniany przez nią element to przestrzeń. Pod tym pojęciem kryje się przyjazne talentom środowisko firmy, gdzie systematycznie realizowany proces oceny pracowników prowadzi do wyłapania wybitnych jednostek, którym należy następnie proponować nowe role czy projekty w ramach organizacji. To także świadome podejmowanie nowych działań, skoncentrowanych na wyszukaniu unikalnych kompetencji, istotnych w danym momencie dla firmy.

Jak rozwijać talenty?

Pączkowska odpowiadając na pytanie o rozwój talentów, podkreśla, że jest to proces, który potrzebuje długofalowej perspektywy. Potrzebny jest plan i pomysł na to, by w ciągu kolejnych kilku lat pracownik zdobył potrzebne kompetencje.

- Ważne są również odpowiednie elementy, w tym wsparcie działu HR, pomoc menedżera, coaching czy development centre, który pozwoli zidentyfikować kompetencje do rozwoju. Doskonalenie umiejętności pracownika nie może mieć miejsca bez jego zaangażowania. Za rozwój odpowiedzialna jest ta osoba, która jest na niego nastawiona i to od niej zależy, ile z tego procesu wyniesie - zaznacza.

Zaś Monika Hryniszyn mówiąc o rozwoju kompetencji osób, które mogą uchodzić za talenty, mówi w pierwszej kolejności o tworzeniu indywidualnych planów działania w myśl zasady 70/20/10. - 70 procent to działania on the job training, czyli rozwijania umiejętności dzięki pracy przy projektach czy podejmowaniu nowych obowiązków, 20 procent to coaching ze strony menedżerów i peer coaching, a 10 procent to tradycyjna forma edukacyjna, w tym szkolenia. Osoby, które identyfikujemy jako talenty, otrzymują też indywidualny budżet rozwojowy - wyjaśnia. 

- Nie ma innej drogi na rozwój talentu, jak zapewnić trening, szkolenia pogłębiające umiejętności, certyfikacje, inspirujące konferencje, a następnie dać pole do działania, czyli określoną rolę, zadanie, projekt, który pozwala na wykorzystanie talentu, jak i jego szlifowanie - podkreśla kierownik działu rekrutacji w Capgemini Polska.

Jak zarządzać talentami?

Święch odnosząc się do problemu sprawnego zarządzania talentami w firmie, podkreśla, że w pierwszej kolejności powinniśmy uświadomić sobie, że jest to proces obejmujący całą organizację i ciągłą dbałość o realizację celów rozwojowych oraz biznesowych każdego zatrudnionego.

- Należy też uświadomić menedżerom, na których spoczywa największa odpowiedzialność za rozwój talentów, bo są najbliżej pracowników, że to w ich rękach leży tak naprawdę przyszłość organizacji tak mocno powiązana ze zrozumieniem i zaakceptowaniem różnorodności w zespole - wyjaśnia ekspert Grupy Nowe Motywacje. Zwraca też uwagę na fakt, że talentu nie można wykształcić. - Zmienianie kogoś na siłę nigdy nie przyniesie oczekiwanych efektów. A najważniejsze jest to, by organizacja uświadomiła sobie, że jej wszyscy pracownicy to talenty, które odpowiednio pokierowane mogą przesądzić o jej rozwoju i przyszłości - podsumowuje.

fot. shutterstock

Na dużą rolę przełożonych zwraca uwagę również Katarzyna Pączkowska. Jak podkreśla, każdy kierownik w swojej codziennej współpracy z zespołem powinien być otwarty na wszelkie sygnały od pracowników mówiące o chęci dalszego rozwoju. Co ważne, sam powinien tworzyć środowisko pozwalające na ciągłe uczenie się i wyłapywać informacje o gotowości na awans czy zmianę zakresu obowiązków.

- Czasem spotyka się to z obawą przełożonych, że stracą dobrego pracownika, i jeśli w odpowiednim czasie nie zaoferują mu możliwości rozwoju, może być skłonny do poszukiwania takich opcji na zewnętrznym rynku pracy. Dlatego warto ustalać z pracownikami ambitne, realne, mierzalne cele, których realizacja przekłada się na rozwój. W organizacji nie do przecenienia jest także mentoring i coaching, które dają przestrzeń na odnalezienie talentów - podpowiada.