Temat turkusowych organizacji jest coraz bardziej popularny w naszym kraju, choć na razie głównie w kręgach profesjonalistów. Czy polskie firmy są wystarczająco dojrzałe, żeby zrezygnować z hierarchicznego modelu zarządzania?
Krzysztof Holeczko przyznaje, że kiedy zaczął interesować się tematem turkusowych organizacji, w Polsce nie było jeszcze zbyt wielu publikacji na ten temat. Wyszukiwał je głównie w zagranicznych mediach, a później postanowił dzielić się nimi pro publico bono i stworzył bazę wiedzy dla zainteresowanych tematem turkusu. Choć wciąż przybywa wejść na jego portale i konferencji poświęconych tej tematyce, to zdaniem Holeczki jest jeszcze za wcześnie, by przewidzieć, jak sytuacja się rozwinie.
- Owszem, część ludzi jest zainteresowana zmianą zarządzania, ale nie brakuje też takich, którzy chcą pracować zgodnie z wytycznymi przełożonego i bez brania na siebie odpowiedzialności za podejmowane decyzje - mówi Holeczko.
Zdaniem Macieja Sasina, trenera, konsultanta rozwoju organizacji w Akademii Rozwoju Kompetencji, by dojrzeć do turkusowej rewolucji w Polsce, potrzebujemy jeszcze 10-15 lat na zmianę pokoleniową i podejścia do sprawowania władzy. Widać jednak pozytywne zmiany na tym polu.
- Uczymy się dopiero zarządzania partycypacyjnego, a turkusowe organizacje są rewolucją systemu, na którą nasza kultura pracy i współpracy nie jest jeszcze w pełni gotowa. Do kierowania nowego typu potrzebna jest duża doza wzajemnego zaufania, którego w realiach polskich firm brakuje - uważa Sasin.
Podkreśla, że Akademia Rozwoju Kompetencji, pracując z klientami, już dziś przykłada wagę do wartości zbliżonych do głównych turkusowych zaleceń, takich jak choćby partnerstwo i współdziałanie pracowników i managerów w tworzeniu dobrego środowiska pracy czy nastawienie na potrzebę wnoszenia przez organizację wartości dodanych dla klientów, które są równie ważne co osiąganie zysków.
Turkus – da się też w Polsce
Wielkim entuzjastą tego modelu jest Marek Wzorek, prezes igus Polska, czołowego producenta w obszarze tworzyw sztucznych w ruchu i polimerowych łożysk ślizgowych. W igus udało mu się wprowadzić niektóre z zasad turkusowego modelu.
Przede wszystkim pracownicy mają duże pole do podejmowania samodzielnych decyzji dla realizacji potrzeb klientów, zmian sposobów działania oraz kreatywności i odpowiedzialności.
Na przykład podczas rozpoczynania nowego projektu w firmie pracownicy często sami wychodzą z inicjatywą rozpoczęcia nowego projektu dla firmy lub dla klienta i elastycznie decydują, w jakiej części poświęcają się dotychczasowemu projektowi, a ile angażują się w nowy. Obecni pracownicy mogą zmieniać swoje funkcje, biurka i zakres odpowiedzialności w miarę nabywania nowych umiejętności i bieżących potrzeb. Mają również wpływ na zatrudnianie nowych osób - w trakcie rekrutacji kandydat na współpracownika spędza z zespołem kilka godzin, co pozwala ocenić, czy wzajemnie do siebie pasują.
Istotny jest również brak symboli statusu.
- Siedzę przy takim samym biurku jak każdy inny pracownik w Polsce oraz jak prezes w Kolonii, w otwartej przestrzeni ucząc i wspierając siebie nawzajem. W środowisku wzajemnego szacunku, zaufania i otwartości wszystkim pracuje się przyjemnie, a dzięki temu firma prężnie się rozwija - mówi Wzorek.
Taki model zarządzania rozwinął się od 2008 roku w polskim oddziale, dzięki inwestycji w szkolenia i poznawaniu potencjału tkwiącym w sile zespołu. Z małej, kilkuosobowej firmy handlowej w roku 2008, dzięki braniu przez pracowników coraz to nowych inicjatyw, wspieranych przez managerów, spółka rozwinęła się do ponad 100-osobowej organizacji produkcyjno-handlowo-inżynieryjnej z działem webdeveloperów pracującej w metodologii agile.
W Niemczech, skąd igus się wywodzi, już niemal 30 lat temu pracę organizowano na zasadzie „układu solarnego”. W centrum znajduje się klient, a wokół niego – pracownicy. Taka organizacja pracy sprzyja większemu zaangażowaniu pracowników i poczuciu sprawczości, co przekłada się na satysfakcję, odpowiedzialność i tzw. fun, a to z przekłada się na zadowolenie klientów.
- Dzielenie się doświadczeniami i informacjami, uczenie się na błędach, przejrzystość finansowa, plus kluczowa rzecz: dobór właściwych ludzi powodują, że zespół zaczyna działać na zasadzie dawania, zamiast oczekiwania i roszczeń. Kiedy nowy pracownik dołączający do zespołu widzi, że firma jest otwarta i mu ufa, to następuje całkowita zmiana w podejściu. Nowy członek zespołu widzi, że otrzymuje więcej, niż daje, i widzi, że opłaca się dzielić, więc zaczyna to robić w naturalny sposób – mówi Marek Wzorek. - Powinniśmy upatrywać w turkusie ogromnej szansy do wykorzystania. Osobiście zależy mi na promowaniu tej idei, bo wierzę, że może ona być nowym impulsem dla rozwoju polskich firm - dodaje.
Turkus - co to właściwie jest?
Pojęcie turkusowych organizacji stworzył i opisał Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej”. Dotarł do firm o różnej wielkości i z różnych branż, które niezależnie od siebie zaczynały ewoluować w stronę takiego modelu funkcjonowania lub od początku swego istnienia naturalnie stosowały turkusowe narzędzia. Jego zdaniem turkus to kolejny etap w rozwoju organizacji, który jednak wymaga od tworzących ją ludzi pewnej dojrzałości.
W turkusowych organizacjach brak typowej hierarchii, pracownicy tworzą samozarządzające się zespoły, odpowiedzialne i decyzyjne w ramach projektów, nad którymi pracują. Zamiast stanowisk są funkcje, które można zmieniać, w zależności od potrzeb.
Jedną z ważniejszych cech takich organizacji jest wzajemne zaufanie i poczucie odpowiedzialności, dzięki czemu kontrola staje się zbędna. Firma jest traktowana jak żywy organizm, w którym wszyscy współdziałają, dążąc do wspólnego celu.
Ponieważ wszyscy pracownicy angażują się w swoje zadania, wykonują je odpowiedzialnie i mogą szybko reagować na zmiany, czują się doceniani i spełnieni, przekłada się to na dobre stosunki z klientami i wysoką jakość pracy.
Od czego zacząć i co można zyskać?
Jak pisze na swoim blogu prof. Andrzej Blikle, autor książki „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”, droga do zmiany organizacji na turkusową powinna rozpocząć się od nauki empatycznego porozumiewania się, również z osobami, które mają odmienne poglądy.
Za najskuteczniejszą metodę uważa doskonalenie dobrego dialogu w niewielkich grupach. Kiedy w firmie zacznie funkcjonować lepszy model komunikacji i wzrośnie zaufanie, można zacząć rozmawiać o przeszkodach w rozwoju, a później spróbować przekształcić je w mocne strony.
- Jeżeli ludzie przychodzą do pracy z poczuciem, że tu mogą budować źródło swojego szczęścia, to pracują rzetelnie i wydajnie, popełniają mniej błędów, dzielą się wiedzą i doświadczeniem, nie współzawodniczą ze sobą, ale współpracują, są lojalni wobec firmy i myślą o jej perspektywicznym rozwoju. I wtedy też mają poczucie, że ich praca i ich życie mają sens – uważa prof. Blikle.
Bo zgodnie z tezą Laloux, warto odwrócić tok myślenia i zamiast pracować od 9 do 17, traktując pracę tylko jako źródło zarabiania pieniędzy, a „prawdziwe życie” wieść po pracy, w weekendy i raz w roku podczas urlopu, warto przyjąć dobre życie jako główny cel, a korzyści finansowe i sukces pojawią się niejako przy okazji.
Potrzebna zmiana mentalności
Przedsiębiorstwa, które działają w turkusowym modelu zarządzania, są przeciwieństwem firm o sztywnej hierarchii i korporacyjnym porządku, gdzie każdy musi raportować i wykonywać polecenia osób na wyższych stanowiskach.
Eksperci zauważają, że taki model zarządzania opiera się w dużej mierze na uczciwości i zaufaniu. Organizacja zarządzana w modelu turkusowym nie ma sztywnych budżetów przeznaczonych na premie, prowizje czy określone projekty. Nie ma również okresowych rozmów ewaluacyjnych. Pracownicy sami między sobą rozliczają się z wykonywanych zadań w ramach zespołu. Dzięki temu w „turkusowej” firmie zbędne stają się systemy premiowe czy motywacyjne, bo wszyscy mają poczucie, że pracują na wspólne dobro.
Jednak zdaniem jednego z czołowych doradców biznesowych polski rynek pracy nie jest jeszcze w pełni gotowy na turkusowe zarządzanie.
- Potrzeba nam zmian mentalnościowych, żeby turkusowe zarządzanie znalazło w Polsce więcej zwolenników. Jesteśmy przyzwyczajeni do pionowego, hierarchicznego systemu zarządzania, z szefem, który kieruje całością organizacji, uprawiając micromanagement, oraz pracownikiem, który w gruncie rzeczy ma niewiele do powiedzenia. Musimy bardziej zaufać sobie jako społeczeństwu, postawić na zmianę pokoleniową i podejście oparte na freelancerach. W gruncie rzeczy każdy może samodzielnie zarządzać swoim czasem, swoją motywacją oraz osiągać określone cele - mówi Mateusz Grzesiak.
KOMENTARZE (0)