Turkusowe firmy w Polsce: są pierwsze jaskółki, ale do rewolucji daleko

Turkus – da się też w Polsce

Wielkim entuzjastą tego modelu jest Marek Wzorek, prezes igus Polska, czołowego producenta w obszarze tworzyw sztucznych w ruchu i polimerowych łożysk ślizgowych. W igus udało mu się wprowadzić niektóre z zasad turkusowego modelu.

Przede wszystkim pracownicy mają duże pole do podejmowania samodzielnych decyzji dla realizacji potrzeb klientów, zmian sposobów działania oraz kreatywności i odpowiedzialności.

Na przykład podczas rozpoczynania nowego projektu w firmie pracownicy często sami wychodzą z inicjatywą rozpoczęcia nowego projektu dla firmy lub dla klienta i elastycznie decydują, w jakiej części poświęcają się dotychczasowemu projektowi, a ile angażują się w nowy. Obecni pracownicy mogą zmieniać swoje funkcje, biurka i zakres odpowiedzialności w miarę nabywania nowych umiejętności i bieżących potrzeb. Mają również wpływ na zatrudnianie nowych osób - w trakcie rekrutacji kandydat na współpracownika spędza z zespołem kilka godzin, co pozwala ocenić, czy wzajemnie do siebie pasują.

Istotny jest również brak symboli statusu.

- Siedzę przy takim samym biurku jak każdy inny pracownik w Polsce oraz jak prezes w Kolonii, w otwartej przestrzeni ucząc i wspierając siebie nawzajem. W środowisku wzajemnego szacunku, zaufania i otwartości wszystkim pracuje się przyjemnie, a dzięki temu firma prężnie się rozwija - mówi Wzorek.

Taki model zarządzania rozwinął się od 2008 roku w polskim oddziale, dzięki inwestycji w szkolenia i poznawaniu potencjału tkwiącym w sile zespołu. Z małej, kilkuosobowej firmy handlowej w roku 2008, dzięki braniu przez pracowników coraz to nowych inicjatyw, wspieranych przez managerów, spółka rozwinęła się do ponad 100-osobowej organizacji produkcyjno-handlowo-inżynieryjnej z działem webdeveloperów pracującej w metodologii agile.

W Niemczech, skąd igus się wywodzi, już niemal 30 lat temu pracę organizowano na zasadzie „układu solarnego”. W centrum znajduje się klient, a wokół niego – pracownicy. Taka organizacja pracy sprzyja większemu zaangażowaniu pracowników i poczuciu sprawczości, co przekłada się na satysfakcję, odpowiedzialność i tzw. fun, a to z przekłada się na zadowolenie klientów.

- Dzielenie się doświadczeniami i informacjami, uczenie się na błędach, przejrzystość finansowa, plus kluczowa rzecz: dobór właściwych ludzi powodują, że zespół zaczyna działać na zasadzie dawania, zamiast oczekiwania i roszczeń. Kiedy nowy pracownik dołączający do zespołu widzi, że firma jest otwarta i mu ufa, to następuje całkowita zmiana w podejściu. Nowy członek zespołu widzi, że otrzymuje więcej, niż daje, i widzi, że opłaca się dzielić, więc zaczyna to robić w naturalny sposób – mówi Marek Wzorek. - Powinniśmy upatrywać w turkusie ogromnej szansy do wykorzystania. Osobiście zależy mi na promowaniu tej idei, bo wierzę, że może ona być nowym impulsem dla rozwoju polskich firm - dodaje.

Turkus - co to właściwie jest?

Pojęcie turkusowych organizacji stworzył i opisał Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej”. Dotarł do firm o różnej wielkości i z różnych branż, które niezależnie od siebie zaczynały ewoluować w stronę takiego modelu funkcjonowania lub od początku swego istnienia naturalnie stosowały turkusowe narzędzia. Jego zdaniem turkus to kolejny etap w rozwoju organizacji, który jednak wymaga od tworzących ją ludzi pewnej dojrzałości.

W turkusowych organizacjach brak typowej hierarchii, pracownicy tworzą samozarządzające się zespoły, odpowiedzialne i decyzyjne w ramach projektów, nad którymi pracują. Zamiast stanowisk są funkcje, które można zmieniać, w zależności od potrzeb.

Jedną z ważniejszych cech takich organizacji jest wzajemne zaufanie i poczucie odpowiedzialności, dzięki czemu kontrola staje się zbędna. Firma jest traktowana jak żywy organizm, w którym wszyscy współdziałają, dążąc do wspólnego celu.

Ponieważ wszyscy pracownicy angażują się w swoje zadania, wykonują je odpowiedzialnie i mogą szybko reagować na zmiany, czują się doceniani i spełnieni, przekłada się to na dobre stosunki z klientami i wysoką jakość pracy.

Od czego zacząć i co można zyskać?

Jak pisze na swoim blogu prof. Andrzej Blikle, autor książki „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”, droga do zmiany organizacji na turkusową powinna rozpocząć się od nauki empatycznego porozumiewania się, również z osobami, które mają odmienne poglądy.

Za najskuteczniejszą metodę uważa doskonalenie dobrego dialogu w niewielkich grupach. Kiedy w firmie zacznie funkcjonować lepszy model komunikacji i wzrośnie zaufanie, można zacząć rozmawiać o przeszkodach w rozwoju, a później spróbować przekształcić je w mocne strony.

- Jeżeli ludzie przychodzą do pracy z poczuciem, że tu mogą budować źródło swojego szczęścia, to pracują rzetelnie i wydajnie, popełniają mniej błędów, dzielą się wiedzą i doświadczeniem, nie współzawodniczą ze sobą, ale współpracują, są lojalni wobec firmy i myślą o jej perspektywicznym rozwoju. I wtedy też mają poczucie, że ich praca i ich życie mają sens – uważa prof. Blikle.

Bo zgodnie z tezą Laloux, warto odwrócić tok myślenia i zamiast pracować od 9 do 17, traktując pracę tylko jako źródło zarabiania pieniędzy, a „prawdziwe życie” wieść po pracy, w weekendy i raz w roku podczas urlopu, warto przyjąć dobre życie jako główny cel, a korzyści finansowe i sukces pojawią się niejako przy okazji.

Potrzebna zmiana mentalności

Przedsiębiorstwa, które działają w turkusowym modelu zarządzania, są przeciwieństwem firm o sztywnej hierarchii i korporacyjnym porządku, gdzie każdy musi raportować i wykonywać polecenia osób na wyższych stanowiskach.

Eksperci zauważają, że taki model zarządzania opiera się w dużej mierze na uczciwości i zaufaniu. Organizacja zarządzana w modelu turkusowym nie ma sztywnych budżetów przeznaczonych na premie, prowizje czy określone projekty. Nie ma również okresowych rozmów ewaluacyjnych. Pracownicy sami między sobą rozliczają się z wykonywanych zadań w ramach zespołu. Dzięki temu w „turkusowej” firmie zbędne stają się systemy premiowe czy motywacyjne, bo wszyscy mają poczucie, że pracują na wspólne dobro.

Jednak zdaniem jednego z czołowych doradców biznesowych polski rynek pracy nie jest jeszcze w pełni gotowy na turkusowe zarządzanie.

- Potrzeba nam zmian mentalnościowych, żeby turkusowe zarządzanie znalazło w Polsce więcej zwolenników. Jesteśmy przyzwyczajeni do pionowego, hierarchicznego systemu zarządzania, z szefem, który kieruje całością organizacji, uprawiając micromanagement, oraz pracownikiem, który w gruncie rzeczy ma niewiele do powiedzenia. Musimy bardziej zaufać sobie jako społeczeństwu, postawić na zmianę pokoleniową i podejście oparte na freelancerach. W gruncie rzeczy każdy może samodzielnie zarządzać swoim czasem, swoją motywacją oraz osiągać określone cele - mówi Mateusz Grzesiak.