Trendy HR 2020. COVID-19 wzmocni i przyspieszy pewne procesy

Z tegorocznej, 10. edycji badania firmy doradczej Deloitte „Human Capital Trends” wynika, że firmy odpowiedzialne powinny uwzględnić w swoim DNA trzy następujące elementy: cel, a więc zakorzenianie misji i wartości wśród zespołów, poszczególnych pracowników oraz w samym środowisku pracy, potencjał, czyli pobudzanie możliwości drzemiących w pracownikach, aby mogli wykazać się w nowych obszarach oraz perspektywę - podejmowanie odważnych decyzji w czasie nieustających zmian. Wprowadzenie każdego z nich wymaga istotnych modyfikacji strategii i programów pracowniczych, ale też oferuje firmom przejrzysty kierunek działań, który umożliwi im odbudowę i powrót na ścieżkę rozwoju.

Po pierwsze: cel

W przeszłości organizacje były odpowiedzialne za bezpieczeństwo swoich pracowników. W najnowszej edycji badania prawie wszyscy respondenci (96 proc. globalnie i 97 proc. w Polsce) uważają, że obowiązkiem organizacji jest dbanie o dobre samopoczucie pracowników. W ocenie 71 proc. respondentów w Polsce i aż 80 proc globalnie tzw. well-being pracowników jest ważnym lub bardzo ważnym elementem warunkującym sukces firmy, przy czym tylko 10 proc. (globalnie 12 proc.) jest gotowych wdrożyć takie podejście.

- We wszystkich kategoriach tegorocznego badania, największe rozbieżności zauważamy między postrzeganiem tej koncepcji jako ważnej a gotowością do wprowadzenia jej w życie. Może dlatego, że well-being to nie tylko, jak najczęściej rozumiemy to pojęcie, zdrowie fizyczne. Odnosi się również do świadomości celu, jaki przyświeca pracy i poczucia przynależności – Irena Pichola, partner, lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte.

- W czasie pandemii nie tylko zdrowie fizyczne pracowników wysunęło się na pierwszy plan, ale także zdrowie psychiczne. Wiele firm zatroszczyło się o ten aspekt, np. organizując pogadanki czy webinaria. Dzięki temu mogli sprawdzić, czy pracownicy mają się dobrze. Myślę, że to kolejny trend, którego rozwój przyspieszy w najbliższym czasie – ocenia Irena Pichola.

Według 69 proc. respondentów (79 proc. globalnie) wspieranie poczucia przynależności jest istotne dla ich organizacji w perspektywie osiągnięcia sukcesu w kolejnych 12-18 miesiącach. Aż 95 proc. (globalnie 93 proc.) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizację. Co ciekawe, jest to jeden z najwyższych wskaźników jednomyślności, jaki odnotowano w raporcie „Global Human Capital Trends” w jego dziesięcioletniej historii. Jednocześnie trzeba zauważyć, że jedynie 14 proc. (13 proc. globalnie) jest gotowe wdrożyć takie podejście.

- Pracownicy chcą utożsamiać się z misją firmy. Przypomnijmy sobie historię o budowaniu katedry – ludzie nie powinni tylko układać cegły, ale współtworzyć budowlę. Takie podejście utwierdza ich - szczególnie przedstawicieli młodego pokolenia - że czas poświęcony pracy jest spędzany pożytecznie i przynosi konkretną wartość – mówi Irena Piechola.

Czytaj też: Badanie SWPS: sens pracy to nie wysoka pensja i benefity

Przykładem jest PKP Energetyka, gdzie poczucie sensu buduje nie tylko zaangażowanie pracowników.

- Pracownicy cenią sobie zespołowość i poczucie misji. Każdy pracownik - elektromonter, specjalista, menedżer - ma poczucie sensu wykonywanej pracy. Wie, że jego działania są istotne dla energetyki i dla kolei. Ludzie mają świadomość, jak wiele od nich zależy, by pasażerowie dotarli do celu na czas. Znajduje to swoje odzwierciedlenie także w poziomie rotacji dobrowolnej. W naszej firmie wskaźnik ten utrzymuje się na poziomie 4 proc., podczas gdy średnia rynkowa to 16 proc. - mówi w rozmowie z PulsHR.pl Beata Górniak, członek zarządu, dyrektor departamentu zarządzania zasobami ludzkimi w PKP Energetyka.

Do celów firmy odpowiedzialnej eksperci Deloitte zaliczają także utrzymanie wielopokoleniowego zespołu.

- W ciągu kolejnych trzech lat zatrą się różnice pokoleniowe dotyczące poglądów na równowagę między pracą a życiem prywatnym, oczekiwań w zakresie lojalności i stabilności zatrudnienia oraz rozwoju. Bardziej wyraźne z kolei staną się różnice w biegłości w posługiwaniu się nowymi technologiami, gotowości do zmiany pełnionej roli, oczekiwaniach dotyczących wpływu społecznego – dodaje Irena Pichola.

Ponad połowa respondentów tegorocznego badania w Polsce i na świecie przyznała, że bierze pod uwagę różnice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak jedynie 10 proc. w Polsce, a jeszcze mniej na świecie (6 proc.) respondentów deklaruje, że ich kierownictwo dysponuje środkami umożliwiającymi efektywne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami pracowników. To nasuwa pytanie, czy strategie zarządzania talentami powinny być oparte o segmentację pracowników uwzględniającą grupy pokoleniowe.

Po drugie: potencjał

Wraz z szybkim wprowadzaniem do organizacji sztucznej inteligencji (AI) pracownicy stają w obliczu nowej rzeczywistości wymagającej od nich współpracy z maszynami, przy pełnym wykorzystaniu możliwości obydwu stron. Zgodnie z wynikami tegorocznego badania, zaledwie 15 proc. respondentów (12 proc. globalnie) uważa, że ich organizacje wykorzystują AI przede wszystkim, aby zastąpić pracowników, podczas gdy 72 proc. (58 proc. globalnie) uważa, że wykorzystuje AI z naciskiem na poprawę spójności i jakości pracy.

- Podobnie jak w przypadku zeszłorocznego konceptu „superstanowisk”, tegoroczny model „superzespołów” jest połączeniem ludzi i maszyn, wykorzystującym wzajemnie uzupełniające się umiejętności do rozwiązywania problemów, pozyskiwania informacji i tworzenia wartości. To wszystko na nowo definiuje potencjał oraz tworzy nowe możliwości – mówi John Guziak.

Rozwój technologii wymaga nieustannego podnoszenia umiejętności technicznych pracowników. Decyzje kadry zarządzającej i inwestorów w zakresie ich przekwalifikowania są podejmowane z uwzględnieniem przyszłych potrzeb firmy. Tymczasem z ankiety Deloitte wynika, że tylko 13 proc. ankietowanych (17 proc. globalnie) wskazało, że ich organizacje dokonują znaczących inwestycji w zakresie przekwalifikowania pracowników w ramach wspierania swojej strategii AI.

Ten wynik zaskakuje tym bardziej, że 53 proc. respondentów na świecie i ponad jedna czwarta z Polski uważa, że ponad połowa wszystkich pracowników firmy będzie wymagała przekwalifikowania w ciągu trzech najbliższych lat. Jednocześnie w tym okresie tylko 13 proc. (16 proc. globalnie) liderów biznesowych zamierza znacząco zwiększyć nakłady na inwestycje wspierające proces przekwalifikowania pracowników.

- Jako że wiedza techniczna szybko się dezaktualizuje, organizacje powinny inwestować w rozwój umiejętności miękkich, które pracownicy będą mogli wykorzysta w dłuższej perspektywie, takich jak kreatywność, zdolność współpracy, krytycznego myślenia czy inteligencję emocjonalną – dodaje John Guziak.

Jednocześnie 34 proc. respondentów z Polski i o połowę mniej (17 proc.) uczestników badania z całego świata uważa, że jest w stanie w dużym stopniu przewidzieć, na jakie umiejętności będzie zapotrzebowanie.

Po trzecie: perspektywa

Z badania Deloitte wynika, że 63 proc. organizacji (56 proc. globalnie) w ciągu ostatnich 3 lat wprowadziło zmiany do swojej strategii wynagradzania, a kolejne 69 proc. z nich (64 proc. globalnie) zamierza to zrobić jeszcze raz.

- Ważne, by były one oparte nie tylko na danych i wskaźnikach porównawczych, ale również brały pod uwagę czynnik ludzki. Takie podejście umożliwi firmom podejmowanie odważnych decyzji, nie tylko na podstawie wyliczeń, ale też wniosków odzwierciedlających, jak organizacje cenią pracowników oraz jak pracownicy cenią organizacje – mówi Sylwia Dębińska, dyrektor, talent leader w Deloitte.

- Wybuch epidemii pokazał, że wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej, co wskaźnikiem jej wartości rynkowej. Co więcej, pandemia przyczyniła się do zwrócenia większej uwagi na usługi podstawowe. Okazało się, że istnienie niektórych dotychczas mniej płatnych czy niżej waloryzowanych profesji jest wręcz niezbędne w czasach kryzysu – dodaje.

W ocenie zdecydowanej większości respondentów, bo aż 92 proc. w Polsce i 85 proc. na świecie, przyszłość pracy będzie wiązała się z dylematami etycznymi dotyczącymi ochrony poufności, kontroli danych pracowników oraz traktowania pracowników świadczących usługi w ramach alternatywnych form zatrudnienia. Jednocześnie 36 proc. ankietowanych w Polsce i o 9 punktów procentowych mniej na świecie zapewnia, że ich organizacje mają jasno określone zasady i osoby odpowiedzialne za zarządzanie problemami etycznymi związanymi z przyszłością pracy.

- Koncentracja na ludziach, celu i transparentnym zarządzaniu na poziomie wynagrodzeń, a także budowanie zespołów przez pryzmat wartości – to elementy, które COVID uwidocznił, jednocześnie wskazując, że to właściwy kierunek – Sylwia Dębińska.