- Z badania Antala wynika, że ponad 90 proc. pracodawców jest zadowolonych z pracy zdalnej czy hybrydowej. Według ekspertów ten model pracy zostanie z nami na stałe.
- Z powodu pandemii firmy zostały zmuszone do przejścia na pracę zdalną - istotne było wypracowanie nowych zasad, a także zadbanie o efektywną komunikację.
- Sesja "Zarządzanie zespołami" odbyła się podczas XIV edycji Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.
Spółka ABB, jak wiele innych firm w czasie pandemii, z dnia na dzień musiała przestawić się na pracę zdalną. Z racji tego, że 2300 z 5500 pracowników to osoby zatrudnione na produkcji, na home office mogła przejść jedynie połowa zespołu.
- Stanęliśmy przed ogromnym wyzwaniem, ale udało nam się to przeżyć. Na początku wszyscy improwizowali i zdecydowanie mieliśmy do czynienia z zarządzaniem kryzysowym. Pamiętam, że nikt nie wiedział, jak długo będzie pracować w takim trybie. Zastanawialiśmy się, czy wprowadzać konkretne rozwiązania, czy czekać na rekomendacje i na tym się opierać - mówi Patryk Madaj, krajowy dyrektor ds. personalnych w ABB.
Firma ABB zdecydowała się na wprowadzenie modelu hybrydowego w październiku 2021 roku.
- Wcześniej przeprowadziliśmy ankietę wśród pracowników. Tylko 4 proc. naszych pracowników chciało przychodzić do biura 5 dni w tygodni, a 30 proc. osób chciało pracować wyłącznie z domu - zaznacza Patryk Madaj.
Patryk Madaj, krajowy dyrektor ds. personalnych w ABB (Fot. PTWP)
Skok na głęboką wodę
W PKN Orlen praca zdalna jest możliwa od 2011 roku. Jak jednak zaznacza Wioletta Kandziak, dyrektor wykonawcza ds. kadr w PKN Orlen, skala była zdecydowanie mniejsza. Spółki produkcyjne należące do grupy funkcjonowały tak, jak dotychczas, natomiast w pozostałych obszarach pracownicy przeszli na home office.
- Pandemia przyspieszyła to, co nieuniknione. Okazało się jednak, że w bardzo krótkim czasie jesteśmy w stanie przeorganizować się i pracować zupełnie inaczej, a efekty są zaskakująco dobre - komentuje Wioletta Kandziak.
- Nie zatrzymaliśmy się, wszystkie zadania biznesowe zostały zrealizowane, a efektywność i produktywność pracowników zaskoczyła także ich menedżerów. Oczywiście początki były dość trudne, bo zarządzanie zespołami rozproszonymi wygląda łatwo, gdy podchodzimy do tego teoretycznie, a nie praktycznie. Nam się wydawało, że z uwagi na to, iż oddziały naszej firmy są zlokalizowane w różnych miejscach – także za granicą – to jesteśmy przygotowani na komunikowanie się na odległość. Natomiast gdy trzeba było ten sposób organizacji pracy uznać za standard, pojawiło się mnóstwo wątpliwości i problemów. Myślę jednak, że sposób reakcji zniwelował te wszystkie niedogodności. Nauczyliśmy menedżerów, jak skutecznie organizować pracę na odległość, jak egzekwować zadania od pracowników, a także jak utrzymywać ich zaangażowanie i poczucie związania się z marką - dodaje Wioletta Kandziak.
Model hybrydowy został w Orlenie na stałe - pracownicy trzy dni wykonują obowiązki w domu, a dwa dni pracują w biurze.
Wioletta Kandziak, dyrektor wykonawcza ds. kadr w PKN Orlen (Fot. PTWP)
Praca zdalna w Banku BNP Paribas funkcjonowała jeszcze przed pandemią. Daria Gostkowska, dyrektorka wykonawcza obszaru zarządzania zasobami ludzkimi w Banku BNP Paribas, podkreśla, że przed marcem 2020 roku zdalnie pracowało 8 proc. pracowników.
- Po wybuchu pandemii oddziały bankowe zostały otwarte dla klientów. Cała reszta pracowników przeszła bardzo sprawnie na home office. Myśleliśmy, że cała sytuacja potrwa chwilę, ale zostaliśmy w domach na dłużej. Mimo to zaangażowanie było bardzo duże - nawet większe niż na co dzień. Wiedzieliśmy, że sytuacja była wyjątkowa - mówi Daria Gostkowska.
- Zwracaliśmy uwagę na to, jak ze sobą rozmawiamy, jakie metody współpracy zaproponować ludziom, w jaki sposób chcemy rozwiązywać problemy. Także kreatywność musiała zostać na nowo wypracowana - dużo łatwiej było o nią w biurze - mówi Daria Gostkowska.
Daria Gostkowska, dyrektorka wykonawcza obszaru zarządzania zasobami ludzkimi w Banku BNP Paribas (Fot. PTWP)
Daria Gostkowska zauważa, że zarządzanie zdalne wymagało zmian także w leadershipie i podejściu empatycznym. Menedżerowie musieli wziąć pod uwagę, jak ludzie radzą sobie w domach odizolowani, z dziećmi, które nie mogły iść do szkoły czy z całymi rodzinami.
- Empatia pomaga nam wspólnie razem podejść do problemu i przeorganizować się - ocenia Daria Gostkowska. - Cała ta sytuacja nie tylko nie przeszkodziła, ale wbrew naszym przewidywaniom mieliśmy lepsze wyniki finansowe niż przed pandemią - dodaje.
Nowe zasady to podstawa
Iwona Suchomska, CEO Keystone Consulting opowiada, jak wyglądały początki pandemii z perspektywy firmy konsultingowej. Największym wyzwaniem firm było przejście na home office i ustalenie nowych zasad.
- Zgłosiła się do nas firma, zajmująca się sprzedażą produktów premium, która ma 40 oddziałów rozproszonych w całej Polsce. Poprosiła nas o wypracowanie żelaznych zasad - jak pracować w domu. Ludzie próbowali połączyć życie prywatne z pracą i nagle okazało się, że nie mają życia prywatnego, bo chcieli tak dobrze wypełnić swoje obowiązki zawodowe - mówi Iwona Suchomska. - Co się zmieniło? Zostały wyznaczone przerwy w ciągu dnia, podczas których można było zająć się prywatnymi sprawami. Zostały także ustalone godziny graniczne, w jakich menedżer może dzwonić do pracownika - dodaje.
Iwona Suchomska, CEO Keystone Consulting (Fot. PTWP)
Inne zlecenie Keystone Consulting dotyczyło firmy produkcyjnej. Spółka miała problemy z komunikacją.
- Firma miała problem z pracownikami, którzy pracowali w domu - nie mogła się z nimi skontaktować. Zabrakło dobrej komunikacji i transparentności. Trzeba było wprowadzić kilka zasad. Pracodawca poszedł o krok dalej i poprosił nas o wypracowanie regulaminu pracy w domu - komentuje Iwona Suchomska.
- Kolejna firma poprosiła nas o wypracowanie procesu zwalniania przez komputer. Z tego projektu nie skorzystaliśmy - dodaje Suchomska.
Efektywna komunikacja
Tomasz Szymański, CEO SoftwareMill, przedstawiciel Software Development Association Poland (SoDA), od 17 lat pracuje zdalnie, a od 13 lat prowadzi zdalnie swoją firmę. Jak zaznacza, w czasie pandemii firmy nie przeszły na home office, ale zostały do tego zmuszone. Tym samym zostały wrzucone na głęboką wodę - nie mogły się odpowiednio do tego przygotować.
- Dla nas również pandemia była wyzwaniem. Dotychczas przez 13 lat pracowaliśmy zdalnie, ale w ciszy i spokoju. Pandemia sprawiła, że nie byliśmy sami. Gdy miałem spotkanie i próbowałem się na nim skupić, moja żona była obok na innym spotkaniu, córka miała lekcje śpiewu, druga córka była na lekcji wf-u, a syn krzyczał, że jest za głośno i nie słyszy, co dzieje się na lekcji. To była trudna sytuacja - musieliśmy sobie to wszystko poukładać - mówi Tomasz Szymański.
Tomasz Szymański, CEO SoftwareMill, przedstawiciel Software Development Association Poland (SoDA) (Fot. PTWP)
Iwona Suchomska zwraca z kolei uwagę, że zupełnie inaczej wyglądało przejście na pracę zdalną w przypadku dużych firm i technologicznych spółek, a inaczej w przypadku małych i mikro firm.
- W firmach, których core business to technologia, było zdecydowanie łatwiej przejść na pracę zdalną. Natomiast tam, gdzie taka sytuacja nie występowała, to dla ludzi była totalna rewolucja - pracownicy musieli się tego nauczyć. Nie powinniśmy o tym zapominać - ocenia Suchomska.
Tomasz Szymański podkreśla również, że praca hybrydowa jest najtrudniejszą formą pracy.
- Kluczem prowadzenia efektywnej pracy zdalnej jest dyscyplina komunikacyjna. Jeśli mamy wszystkich pracowników w biurze, to jest to bardzo proste. Podczas pracy zdalnej wszyscy działają na tych samych zasadach - musimy dbać o komunikację, bo inaczej nikt nic nie wie. Natomiast w modelu hybrydowym, kiedy nie traktujemy biura jako miejsca spotkań, ale miejsce pracy i każdy może sobie wybrać dni, w które chce przychodzić do biura, to musimy jako zespół pilnować, aby komunikacja była efektywna. To szczególnie trudne, gdy część osób jest w biurze, a część w domu - podkreśla Szymański.
Młodzi chcą pracować zdalnie
Z badania Antala wynika, że ponad 90 proc. pracodawców jest zadowolonych z pracy zdalnej czy hybrydowej. Jak podkreśla Sebastian Sala, business unit director w Antal SSC/BPO, ten model pracy zostanie z nami na stałe.
Sebastian Sala, business unit director w Antal SSC/BPO (Fot. PTWP)
- Rok temu przeprowadziliśmy badanie wśród pokolenia Z. To, że młodzi chcą pracować zdalnie, jest oczywiste, ale zapytaliśmy ich, czy chcą mieć hot deski. Odpowiedź brzmiała "nie". Deklarowali, że chcą mieć swoje biurko, na którym mogą postawić swoją ramkę ze zdjęciem. Tak odpowiadała większość. To pokazuje, w jaki sposób będziemy musieli dopasowywać biura w przyszłości. To nie jest tak, że będziemy mogli zmniejszać biura. Na początku pojawiły się takie pomysły, ale dzisiaj już nie słyszę, żeby firmy rozważały zmniejszanie liczby biurek - komentuje Sebastian Sala.
Kolejne badanie, które przeprowadziła agencja Antal pokazało, że o 11 pkt. proc. zmniejszyła się liczba wideokonferencji, które były odbierane ze strony pracowników jako nadmierna kontrola – porównywano dane z 2020 r. i 2021 r.
- To dobre wiadomości, że menedżerowie mniej kontrolują swoje zespoły. Pracownicy się z tym zgadzają, bo ponad 30 proc. pracowników potwierdza, że nie czuje się monitorowana - dodaje Sebastian Sala.
Debatę poprowadził Grzegorz Sadowski, redaktor naczelny My Company Polska (Fot. PTWP)
Zobacz pełną relację z sesji "Zarządzanie zespołami", która odbyła się w trakcie Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach:
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (6)