Sztuczna inteligencja w biznesie? Firmy nie mają strategii AI

- Inwestycje w rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji w przedsiębiorstwach produkcyjnych są i będą napędzane ideą czwartej rewolucji przemysłowej - wyjaśnia Lucjan Giza, dyrektor ds. rozwoju z firmy BPSC. - Technologie oparte na SI będą pomocne m.in. do analizy ogromnych ilości danych w czasie rzeczywistym. To poprawi dokładności prognoz i kontroli w procesach operacyjnych, szczególnie tych służących do poprawy wydajności produkcji - dodaje.

Sektor przemysłowy będzie czerpał najwięcej z technologii SI. (Fot. Shutterstock)

Dzięki SI przedsiębiorstwa mogą nie tylko usprawnić procesy zarządzania działalnością, ale zredukują też koszty związane z rozwojem produktów. Dzięki cyfrowemu połączeniu systemów producentów i dostawców, możliwe będzie prawidłowe zarządzanie łańcuchem dostaw. Mechanizmy sztucznej inteligencji dostarczą przedsiębiorcom dokładnych informacji na temat dostępności mocy produkcyjnych oraz dyspozycyjności lub awarii maszyn dostawców.

Szczególnie dwie gałęzie przemysłu, produkcja dyskretna i produkcja procesowa według prognoz IDC będą wypadały szczególnie dobrze. W obu przypadkach priorytetem wydatków na digitalizację jest inteligentna produkcja, której czerpie pełnymi garściami z dobrodziejstw, jakie przynosi sztuczna inteligencja.

Sztuczna inteligencja, prawdziwe dylematy

To, że wykorzystanie sztucznej inteligencji w biznesie będzie rosło, jest oczywiste - potwierdza to raport firmy IDC, która szacuje, że światowe wydatki na rozwój systemów SI sięgną blisko 36 mld dol. w 2019 r.. To wzrost o 44 proc. w stosunku do kwoty wydanej w 2018 r.

Biznes inwestuje z rozmachem w projekty wykorzystujące możliwości oprogramowania SI, a to przyczyni się do uzyskania ponad dwukrotnie wyższej wyceny na poziomie 79,2 mld dol., już w 2022 r.

- Biznes wie, że aby się wyróżnić z grona pozornie podobnych ofert, musi wypracować strategię, która pozwoli na stworzenie przewagi konkurencyjnej. By to zrobić - potrzebuje informacji o kliencie. Z pomocą przychodzi analityka Big Data, która pozwala poznać i zrozumieć konsumenckie zainteresowania i intencje. Wnioski z analizy umożliwiają stworzenie spersonalizowanego przekazu, który będzie dla odbiorcy naturalne interesujący i angażujący. SI bez Big Data? To jak samochód bez paliwa – mówi Piotr Prajsnar, CEO Cloud Technologies.

Czy wdrożenie sztucznej inteligencji w znacznym stopniu wpływa na firmy? Jak informuje IDC w najnowszym raporcie, ponad 60 proc. organizacji zauważyło zmiany w swoim modelu biznesowym w związku z wdrożeniem technologii SI.

- Ważne jest, aby rozumieć różnicę pomiędzy transformacją cyfrową, a digitalizacją. Ta pierwsza ma za zadanie wspieranie strategii organizacji. Z tego względu każda firma musi wiedzieć, w jakim kierunku chce podążać i jaki ma cel - mówi prezes BPSC Rafał Orawski.

Oswajanie sztucznej inteligencji

Według ekspertów wdrożeń SI będzie coraz więcej, ale zanim to nastąpi zarówno biznes, jak i finalni odbiorcy innowacji muszą dokładnie zrozumieć z czym mają do czynienia. Na chwilę obecną nie jest jednak z tym dobrze. Według ostatnich badań firmy VMware, niemal 45 proc. konsumentów uważa, że sztuczna inteligencja to bardziej „rzecz”, “robot”, niż zbiór inteligentnych algorytmów, usprawniających działanie systemów IT czy usług.

Jest jednak szansa na poprawę. 53 proc. ankietowanych w badaniu VMware konsumentów przyznało, że chce zrozumieć co tak naprawdę nowe technologie oznaczają dla ich normalnej, codziennej aktywności w pracy czy w życiu prywatnym.

Organizacje będą musiały opracować skuteczną strategię sztucznej inteligencji dostosowaną do celów biznesowych i innowacyjnych modeli biznesowych, aby móc skutecznie ją egzekwować. (Fot. Shutterstock)

Cyfryzacja w praktyce

W PKP Energetyka w ciągu czterech lat udało się zwiększyć liczbę zdigitalizowanych procesów biznesowych. Dodatkowo wyposażono osoby pracujące przy liniach energetycznych w terminale mobilne – w tej chwili posiada je 60 proc. pracowników.

Kolejne zmiany nastąpiły w obszarze dokumentacji i organizacji pracy. Cztery lata temu 90 proc. dokumentów było papierowych, w tej chwili jest odwrotnie. Do tego 100 proc. prac wykonywanych prze załogę PKP Energetyka jest opartych o harmonogramy.

Co dzięki temu zyskała firma? Jak przekonuje Wojciech Orzech, korzyści jest sporo.

– W ciągu czterech lat 10-krotnie spadła liczba awarii sieci trakcyjnych, liczba wypadków zmniejszyła się o połowę. Wzrosły natomiast zaangażowanie pracowników (z 37 proc. do 55 proc.) oraz efektywność spółki – mówi Wojciech Orzech.

Jak zaznacza, podczas transformacji ludzie są największym potencjałem, ale i największym źródłem oporu. Istotne jest, aby zaprosić pracowników do współpracy.

– Trzeba starać się rozwiązać realne problemy pracowników, wtedy z większą ochotą włączą się w przeprowadzanie zmian. Wizję i strategie kreuje zarząd, jednak to razem ze swoją załogą musi przeprowadzać zmiany – wyjaśnia Orzech.

– Istotne jest również minimalizowanie dysonansu poznawczego. Jeśli osoby pracujące dotychczas w sposób analogowy wrzucimy do świata zaawansowanej cyfryzacji, to ten dysonans będzie bardzo duży. My zrobiliśmy inaczej – najpierw wprowadziliśmy proste rozwiązania, które pozwoliły oswoić się pracownikom ze światem cyfrowym. Później rozwijaliśmy platformy, a tym samym umiejętności ludzi – dodaje.

Wojciech Orzech podkreśla również, jak ważna jest rola menedżerów. Opracowaną strategię zarząd musi omówić z menedżerami - wyjaśnić, na jakich zasadach i wartościach będziemy opierać nową strategię.

– My to robimy z 400 menedżerami. Wymaga to sporo pracy, jednak bez tego nie zaangażujemy w transformację ludzi. Gdy kadra menedżerska zrozumie dokąd firma zmierza, a wszystkie szczegóły są uzgodnione, wówczas mogą iść rozmawiać ze swoimi zespołami – komentuje Orzech.

Ważny jest również sposób, w jaki rozmawiamy z menedżerami.

- Wyobraźmy sobie, że cztery lata temu przychodzę do firmy i stawiam problem: „chcielibyśmy obniżyć liczbę awarii sieci trakcyjnych, zastanówmy się, jak możemy to zrobić”. Jeśli w ten sposób postawię sprawę, to pracownicy wymyślą rozwiązanie. Jeśli natomiast powiedziałbym „macie 10-krotnie obniżyć awaryjność”, to pracownicy stwierdzą, że jest to niemożliwe i przedstawią listę argumentów. Gdy narzucamy innym, co mają robić, to pojawia się naturalny i uzasadniony opór. Nie można stawiać ludzi pod ścianą, ale należy ich zapytać. Menedżer nie powinien patrzeć na pracowników z góry, bo w ten sposób podważa ich kompetencje – ocenia Orzech.