Zaszczepiła pani w firmie trochę korporacji?
- Tak, ale w pozytywnym sensie. Wzięłam pod uwagę charakter i zalety naszego przedsiębiorstwa i odrzuciłam korporacyjną biurokrację. Przewagą takiej firmy jak nasza jest szybki łańcuch decyzyjny, co w przypadku korporacji bywa niemożliwe.
"Współzarządzanie z małżonkiem to trudne zadanie, które wymaga olbrzymiej mądrości, ale też determinacji i wyrozumiałości"
Firmą zarządza pani z mężem. To ułatwienie czy utrudnienie?
- Chciałabym podkreślić, że od roku moje zaangażowanie w zarządzanie ANBUDEM jest zdecydowanie mniejsze, ponieważ od kwietnia 2022 współtworzę spółkę zajmującą się organizacją imprez targowych, której sztandarowym projektem są Gastrotargi SMAKKi.
Jeśli natomiast chodzi o współzarządzanie spółką z mężem, to wszystko zależy od nastawienia. Na pewno nie jest to łatwe zadanie. Gdy żyje i pracuje się razem, to spędza się ze sobą 24 godziny na dobę, a po pracy nie da się od niej odciąć. Pamiętam, że kiedyś większość naszych rozmów prywatnych schodziła na temat firmy.
Współzarządzanie może przeobrazić się także w próbę sił i chęć udowodnienia, kto ma rację. My postanowiliśmy wykorzystać swoje mocne strony, dzięki czemu uzupełnialiśmy się w zarządzaniu, a firma mogła się rozwijać. Każde z nas miało swój obszar, za które odpowiadało. Obszarami budowlano-projektowymi zajmował się mój mąż, a ja byłam odpowiedzialna za kwestie organizacyjno-prawne. Jasny podział obowiązków bardzo ułatwił nam wspólną pracę. Niemniej uważam, że współzarządzanie z małżonkiem to trudne zadanie, które wymaga olbrzymiej mądrości, ale też determinacji i wyrozumiałości.
Mówi się, że im wyższe stanowisko, tym trudniej zadbać o work-life balance. Współprowadzenie firmy nie ułatwia sprawy. Udaje się pani zachować równowagę?
- Bardzo wiele wymaga się od liderów. Dyskutuje się o rodzajach przywództwa, które sprawdzają się w trudnych i dobrych momentach. Mówi się, że to lider musi wziąć na siebie odpowiedzialność w czasie kryzysu. I tak właśnie było w czasie pandemii i teraz, gdy mamy wojnę w Ukrainie. Wszystkie oczy są zwrócone w stronę szefów.
Oczekiwania są ogromne, natomiast mam wrażenie, że zostali oni sami. Zastanawiam się, kto zaopiekuje się liderami i wskaże im, gdzie mają szukać wsparcia. W ten sposób chciałabym nawiązać do work-life balance. Uważam, że my - liderzy, szefowie, właściciele firm mamy więcej zobowiązań względem pracowników i firmy niż przywilejów, które z tego wynikają.
Zjawisko nazywane samotnością na szczycie nie jest mitem?
- Moim zdaniem nie. Stanowiska menedżerskie są obwarowane tym, że lider jest samotny. Jeśli osiągamy sukcesy, to jest to zasługa całego zespołu, natomiast jeśli dzieje się coś złego, to wtedy wskazujemy palcem na szefa i mówimy, że to on podjął złą decyzję.
"Nie ma ludzi niezastąpionych, a każdy lider powinien nauczyć się stawiać sobie granice"
Wracając do work-life balance... Czy jest to w ogóle możliwe, aby na wysokich stanowiskach menedżerskich zachować równowagę między życiem prywatnym i zawodowym?
- W pewnym stopniu jest to możliwe. To kwestia umiejętności stawiania granic, z czym osobiście mam problem. Wychowałam się w domu przedsiębiorcy. Mój ojciec założył naszą firmę i była ona dla niego bardzo ważną częścią życia. Ja z kolei obserwowałam, ile czasu i pracy włożył w jej rozwój. Niewątpliwie miało to na mnie wpływ, dlatego moja praca zawsze była dla mnie istotna. Nawet, gdy pracowałam na stanowiskach menedżerskich w innych spółkach, miałam problem ze stawianiem granic. Być może ocierałam się nawet o pracoholizm. Miałam poczucie, że muszę sama wykonać powierzone mi zadania, co nie było dobre. Czułam się jednak odpowiedzialna, dlatego chciałam wszystkiego dopilnować.
Teraz już tego nie robię. Wiem, że nie ma ludzi niezastąpionych, a każdy lider powinien nauczyć się stawiać sobie granice. Jeżeli tego nie zrobi, to równowaga między życiem prywatnym a zawodowym zostaje zachwiana.
Przyznaje się pani do błędu. Niewielu menedżerów to potrafi…
- Ja nie mam z tym problemu. Jestem osobą, która zawsze mówi to, co myśli. Gdy pracowałam w Bombardierze jako menedżer miałam w zespole osoby, które posiadały wysokie kompetencje techniczne. Moim zadaniem było z kolei zarządzanie zespołem i koordynowanie jego pracy. Nie miałam problemu, by przyznać się, że czegoś nie wiem. Ci, którzy tego nie potrafią, mają zbyt duże ego i są zbyt pewni siebie, za co często płacą cenę, jaką jest porażka. Nie myli się tylko ten, kto nic nie robi.
- Współzarządzanie z małżonkiem to trudne zadanie, które wymaga olbrzymiej mądrości, ale też determinacji i wyrozumiałości - mówi Sabina Obwiosło-Budzyń (Fot. Shutterstock)
Kobieta nie chce być menedżerem? "Nie ma nic złego w tym"
Swoją karierę rozwijała pani w branżach uważanych za męskie. Mówi się, że kobietom trudniej wejść na szczyt, zwłaszcza w świecie mężczyzn. To prawda?
- Powiem coś niepopularnego – według mnie nie ma żadnych barier. W każdym razie ja ich na swojej drodze nie miałam. Mam wrażenie, że to my sztucznie je tworzymy i mówimy, że kobiety muszą z czymś walczyć. Być może wpływ ma moją ocenę ma fakt, że ja nigdy tego nie doświadczyłam. Moja pierwsza firma - Bombardier Transportation - działała w branży kolejowej zdominowanej przez mężczyzn, nigdy jednak ani przełożony, ani współpracownik nie utrudniał mi rozwoju. Możliwe, że wynikało to z mojego charakteru – nigdy nie miałam problemu z wyrażaniem swojego zdania i dążeniem do wytyczonych celów.
Mam poczucie, że poniekąd prościej jest nam żyć w przekonaniu, że istnieją bariery, które nas blokują. Człowiekowi łatwiej jest zrzucić odpowiedzialność za niepowodzenia na kogoś innego. Wolimy powiedzieć, że nie udało nam się czegoś osiągnąć ze względu na płeć. Osobiście uważam, że ile sobie weźmiemy, tyle dostaniemy. Nie mówię oczywiście o różnych sytuacjach życiowych, z którymi wiele kobiet musi się mierzyć. Chciałabym jeszcze raz podkreślić – mówię to z perspektywy kobiety, która nie ma złych doświadczeń i ma silny charakter.
Warto także dodać, że nie ma nic złego w tym, że kobieta nie chce być menedżerem. Coraz mocniej odczuwalna jest presja, że kobiety muszą osiągać sukcesy i zajmować najwyższe stanowiska w firmach. Myślę, że z powodu tych nacisków czasem wolimy powiedzieć, że trafiłyśmy na bariery, które uniemożliwiły nam dotarcie do celu niż przyznać się otwarcie, że po prostu tego nie chciałyśmy.
Jeśli jednak nie będziemy zachęcać kobiet do rozwoju, nie osiągniemy parytetów w zarządach.
- Nie jestem zwolenniczką parytetów. Uważam, że menedżerskie stanowiska powinni zajmować kompetentni ludzie. Płeć nie ma w biznesie znaczenia. Musimy uważać, żeby nie popaść w skrajność i zatrudniać kobiety tylko dlatego, że są kobietami. Ważne, żeby stanowiska zarządcze zajmowały osoby, które się do tego nadają.
Czy kobiecy styl zarządzania różni się od męskiego?
- Absolutnie nie.
Panowie nie zarządzają twarda ręką, a panie nie są bardziej empatyczne?
- Ja jestem świetnym przykładem, że tak nie jest. Bliżej mi do zarządzania twardą ręką niż do bycia empatycznym menedżerem. Mój mąż jest typem lidera kumpla, mnie zaś bliżej do żołnierza. Oczywiście nie mam na myśli autorytarnego stylu zarządzania, ale stanowcze zarządzanie bez owijania w bawełnę. Stereotypowo powinno być na odwrót.
Moim zdaniem nie ma czegoś takiego jak przywództwo męskie czy żeńskie. Co ważne, wszystkie cechy muszą się równoważyć. Nie da się efektywnie zarządzać wyłącznie twardą ręką czy za pomocą empatii. Dobry lider potrafi korzystać z obu zasobów, w zależności od sytuacji. Musi też umieć postawić granice i uważać, żeby twarda ręka nie przekształciła się w apodyktyczną. Z kolei empatyczny szef nie może pozwolić zespołowi wejść sobie na głowę.
Musimy też pamiętać, że nie jesteśmy organizacjami non-profit i musimy przynosić zyski. Nikt nie spotyka się w firmie wyłącznie dla dobrej atmosfery i wypełniania misji. Pandemia dobitnie pokazała, że ludzie pracują dla pieniędzy. Trzeba to sobie otwarcie powiedzieć. Wiele jest osób, które wybiorą możliwość zarabiania większych pieniędzy, nawet gdy przyjdzie im pracować w zespole, w którym nie ma dobrej atmosfery. Nie ma w tym nic złego. Również fakt, że młodzi chcą pracować od 8 do 16, nie powinien oburzać. Oni idą wykonać swoją pracę, a przyjaźnią się z ludźmi spoza miejsca pracy. W życiu prywatnym spełniają się i realizują swoje pasje. To też jest dla mnie OK.
- Wiele jest osób, które wybiorą możliwość zarabiania większych pieniędzy, nawet gdy przyjdzie im pracować w zespole, w którym nie ma dobrej atmosfery - mówi Sabina Obwiosło-Budzyń (Fot. Elizeu Dias/Unsplash)
"Pokolenie młodych jest inne. Nie jest mocno nastawione na robienie kariery"
Nie uważa pani, że oczekiwania i postawa młodych są roszczeniowe?
- To oczywiście zależy indywidualnie od konkretnej osoby. Nie wrzucałabym wszystkich do jednego worka. Znam kilku wcale nie takich młodych ludzi, którzy bywają zdecydowanie bardziej roszczeniowi niż młodzi. Pandemia pokazała nam, że nie trzeba pracować po 12 godzin dziennie, a także, że istnieje życie poza pracą. Gdy zostaliśmy zamknięci w swoich domach, musieliśmy poszukać sobie nowych zajęć, które zaczęły sprawiać nam satysfakcję. Ludzie nie chcą wrócić do tego, co było, dlatego atmosfera w pracy nie jest najważniejsza.
Oczywiście nie oznacza to, że relacje ze współpracownikami i szefem nie mają znaczenia, ale nie jest to priorytetowa kwestia. Wielokrotnie się o tym przekonałam. W ubiegłym roku mieliśmy dwie sytuacje, kiedy pracownicy przyszli do nas i powiedzieli, że świetnie im się u nas pracuje, ale raty kredytu im rosną i odchodzą, bo inna firma zapłaciła im więcej. Twierdzenie, że ktoś nie zmieni pracy na lepiej płatną, bo w danej firmie jest dobra atmosfera, jest nieprawdziwe. Korporacje często chcą, by pracownicy czuli się w pracy jak w domu, a cały zespół był jedną wielką rodziną. Mam jednak wrażenie, że za pomocą takiej wizji chcą przykryć pewne rzeczy i poniekąd uzależnić od siebie pracowników, oferując im różnego rodzaju benefity.
Warto jednak podkreślić, że szef nie może być tyranem. Jeśli pracownik przychodzi do pracy i na starcie ma jej dość, to nic z tego nie będzie. Jako liderzy jesteśmy odpowiedzialni za to, żeby pracownik czuł się dobrze w pracy – wtedy będzie efektywniej pracował. Nie oczekujmy jednak, że po godzinie 16 ludzie będą wciąż myśleć o firmie. Pokolenie młodych jest inne. Nie jest mocno nastawione na robienie kariery. Oni idą do pracy, żeby żyć, a nie żyją, aby pracować. I w tym są mądrzejsi od mojego pokolenia.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (5)