Uczestnicy dyskusji, omawiali sytuację polskich firm rodzinnych, ich strategie sukcesyjne i wynikające z nich ograniczenia prawne i obyczajowe. Nie zabrakło także analizy trudności, których napotykają właściciele przedsiębiorstw rodzinnych chcący podjąć właściwą decyzję dotyczącą dalszych losów firmy.
- Każdy właściciel firmy rodzinnej powinien odpowiedzieć na pięć ważnych, ale i trudnych pytań. Pierwsze: czy sprzedawać swój biznes, czy nie? Drugie: czy sukcesorami powinny być dzieci, czy raczej osoby z zewnątrz? Trzecie: które z dzieci? Bo jeśli nie zdefiniujemy lidera, nawet wśród własnych dzieci, organizacja wpadnie w kłopoty. Czwarte: kiedy powinna odbyć się sukcesja i jakie kompetencje muszą uzyskać sukcesorzy, aby stali się dojrzali do przejęcia władzy? I ostatnie, nie mniej ważne pytanie: w jaki sposób przy obowiązującym systemie spadkowym zabezpieczyć firmę przed rozdrobnieniem? Założyciel musi zbudować platformę, która uniemożliwi podział posiadanego majątku między spadkobierców - tylko wtedy będziemy mogli mówić o sukcesji, która zakończyła się sukcesem - wyjaśniał Sławomir Łoboda, wiceprezes zarządu LPP SA.
Sławomir Łoboda, wiceprezes zarządu LPP SA (fot. PTWP)
Nina Dobrzyńska, wiceprezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, przybliżała statystyki dotyczące działalności polskich przedsiębiorstw rodzinnych.
- Według naszych badań, większość przedsiębiorców twierdzi, że sukcesję można przygotować w rok. W rzeczywistości - co podpowiadają nam doświadczenia światowe - trzeba na to aż 7 lat. W Polsce problem przekazania władzy w firmach rodzinnych dopiero nabrzmiewa. Większość naszych firm działa nie dłużej niż 30 lat, przedsiębiorstw, które są starsze, jest zaledwie 6 proc. Według statystyk, sukcesję planuje około 5 tys. firm, przy czym są to przede wszystkim małe działalności gospodarcze. Ogromna większość z nich, bo aż ponad 70 proc., myśli o przekazaniu biznesu dzieciom. Pod tym względem różnimy się mocno od średniej światowej, gdzie przekazanie firmy dzieciom odbywa się tylko w przypadku 40 proc. przedsiębiorstw - mówiła w trakcie debaty Nina Dobrzyńska.
Nina Dobrzyńska, wiceprezes Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. (fot. PTWP)
Doświadczenia te potwierdzał Daniel Mzyk, właściciel Grupy Kapitałowej Paged, który stwierdził, że w przypadku sukcesji, która jest niczym innym jak procesem zarządzania zmianą w organizacji, kluczową sprawą jest udany transfer władzy.
- Sukcesja to krytyczny moment w życiu każdej firmy - opowiadał. - Największy problem wynika z postaw członków organizacji, czyli pracowników, którzy nieuchronnie przy „ustawianiu się na nowo” organizacji będą próbowali wykorzystać do własnych celów słabość lidera. Jeśli lider ją wykaże, szybko okaże się, że złe wyniki są tłumaczone sytuacją rynkową, pojawi się brak zaangażowania, niezadowolenie, a firma może wpaść w kłopoty. Z badań wynika, że sukcesja udaje się mniejszości firm, a każde kolejne pokolenie sukcesorów to mniejsza szansa na sukces.
Daniel Mzyk, właściciel Grupy Kapitałowej Paged. (fot. PTWP)
Polskie firmy rodzinne myślą „bardziej długoterminowo” niż większość firm polskich w ogóle, przyznawał Adam Krzanowski, prezes zarządu i współwłaściciel Grupy Nowy Styl. Wynika to z tego, że właściciele firmy częściej się z nią identyfikują, myśląc, jak przedsiębiorstwo będzie funkcjonować za pięć, dziesięć, a nawet dwadzieścia lat. Aby przekazanie firmy w ręce dzieci - a to jest najbardziej naturalny kierunek sukcesji - odbyło się z sukcesem, należy przede wszystkim zadbać, aby dzieci miały odpowiednie wykształcenie i doświadczenie. A i wtedy nie uniknie się problemów i odpowiedzi na wiele trudnych pytań, jak dodawał Krzanowski.
- Widzę tu wiele potencjalnych problemów - trudno sobie wyobrazić, aby dziecko od razu znalazło się w zarządzie, trzeba więc znaleźć mu odpowiednie stanowisko. Kto je powinien oceniać, ile powinno zarabiać, jak ustalić zasady takiej współpracy, aby sukcesja nie okazała się klęską przedsiębiorstwa? - pytał Adam Krzanowski.
Adam Krzanowski, prezes zarządu i współwłaściciel Grupy Nowy Styl. (fot. PTWP)
Potwierdzała to Barbara Chwiesiuk, prezes zarządu spółki Bialcon SA, której zdaniem każdy właściciel firmy podświadomie przygotowuje swoje dzieci do sukcesji, dba, aby uczestniczyły w życiu firmy, nasiąkały jej atmosferą. Nie oznacza to jednak, że potomkowie właściciela od razu powinni objąć władzę w przedsiębiorstwie.
Barbara Chwiesiuk, prezes zarządu spółki Bialcon SA. (fot. PTWP)
- Aby z pożytkiem dla firmy przekazać firmę dzieciom, trzeba przewidzieć, że potrzeba na ten proces sporo czasu - mówiła. - Mój starszy syn jest z nami w firmie już sześć lat, a przekazanie udziałów jeszcze nie miało miejsca - dodawała.
Diagnozę na temat sukcesji w polskich firmach rodzinnych wygłosił również Thomas Lubeck, Regional Manager, Central and South East Europe, International Finance Corporation.
Thomas Lubeck, Regional Manager, Central and South East Europe, International Finance Corporation (fot. PTWP)
- Wielu właścicieli polskich firm rodzinnych ma do kwestii przekazywania władzy sukcesorom podejście, które najlepiej tłumaczy powiedzenie „Porozmawiamy o tym po mojej śmierci”. A tymczasem im wcześniej zaczniemy ten proces, tym większe szanse na sukces i tym większe prawdopodobieństwo, że firmę zostawimy w dobrej kondycji i z nadziejami na dobrą przyszłość - tłumaczył.
W dyskusji moderowanej przez Jerzego Buzka, partnera EY, która odbyła się 15 maja 2018 r., wzięli udział: Barbara Chwiesiuk, prezes zarządu Bialcon SA; Nina Dobrzyńska, zastępca prezesa, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Adam Krzanowski, prezes zarządu, współwłaściciel, Grupa Nowy Styl; Sławomir Łoboda, wiceprezes zarządu, LPP SA; Thomas Lubeck, Regional Manager, Central and South East Europe, International Finance Corporation; Daniel Mzyk, właściciel, Grupa Kapitałowa Paged.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (3)