Sukcesja i kontrola w firmie: Jak przekazać biznes?

Trwa rejestracja uczestników na nasz tegoroczny Europejski Kongres Gospodarczy. Zapraszamy! Udział możecie potwierdzić pod tym linkiem.

Sławomir Orzeł założył firmę Orzeł w 1984 r. Początkowo zajmowała się ona produkcją kapsli do butelek, ale w 1996 r. rozpoczęła działalność w branży motoryzacyjnej. Później zajęła się handlem oponami w internecie, a także przerabianiem starych, zużytych opon na granulat. Kiedy Jacek Orzeł - syn właściciela - skończył studia, ojciec – nieco już zmęczony prowadzeniem firmy, chętnie przekazał mu stery powierzając stanowisko prezesa. Sam odszedł do rady nadzorczej i... kierował firmą, z tylnego siedzenia.

- W początkowej fazie kontrola Jacka była z mojej strony permanentna, ale szybko doszliśmy do wniosku, że jest to męczące i ograniczyłem ją do tej „kodeksowej”, jaka zalecana jest w przypadku rad nadzorczych, czyli trzy razy do roku – wspomina Sławomir Orzeł.

A jak to doświadczenie wspomina sukcesor? – Przy pierwszym konflikcie czy różnicy zdań można ustąpić. Przy drugim – można walczyć i też ustąpić, ale za trzecim razem powinien już nastąpić moment, kiedy to młody menedżer decyduje – mówi Jacek Orzeł, który przejął firmę po ojcu. – I tak też było w naszym przypadku. Przy którymś z takich zajść ojciec wreszcie powiedział: „Okej, Ty bierzesz za to odpowiedzialność, więc Ty podejmij decyzję” – wspomina. Młodemu pokoleniu zaleca się więc pokorę. Ale do czasu.

Jak zauważa Adriana Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, dobrze przygotowany proces sukcesji powinien trwać 7-10 lat, ale i tak ten etap "wspólnego bycia w firmie" jest najtrudniejszy ze wszystkich. - Wiem to z doświadczenia. Koniecznie sugerowałabym opracowanie reguł, w zakresie których ta współpraca będzie się odbywać, a także osadzenie ich w konkretnym okresie czasu – np. dwóch lat. Przeciągające się przekazywanie kontroli może być destruktywne dla obu stron - mówi.

Niezwykle ważne jest zatem, aby już w momencie przekazywania władzy określić, jakie prawa i obowiązki mają obie strony: sukcesor i nestor. - Prawo do wglądu do danych finansowych dla seniora? W porządku. Osobny gabinet? Oczywiście. Ale to wszystko trzeba wcześniej ustalić - mówi. - To istotne nie tylko dla sukcesora, ale i dla samego właściciela, który musi mieć poczucie, że oddaje firmę w dobre ręce. A gdyby mu się wydawało, że sukcesor nie podejmuje najlepszych decyzji – to też wielką sztuką jest przekazywanie mu sugestii, ale pozostawiając wolność działania - dodaje.

Kontrolować, ale subtelnie

- Jestem kontrolowany i to wiem, ale nie czuję się kontrolowany jako menedżer – mówi Marcin Jadczyk, prezes firmy Sor-Drew zajmującej się produkcją opakowań dla przemysłu, którą w 1992 r. założył Rajmund Sorowski, a który zdecydował się przekazać stery w firmie (i to w dodatku rodzinnej) młodemu absolwentowi Politechniki Śląskiej.