Storytelling w motywowaniu? Menedżerowie muszą do niego dojrzeć

Podczas jednego z lotów pracownica linii lotniczych żartobliwie poinformowała pasażerów, że w związku z wieczorną porą pasażerowie i załoga są zmęczeni, dlatego stewardesy nie będą chodzić z wózkiem i rozdawać orzeszków. Plastikowe torebki z orzeszkami zostaną ułożone na dywanie, a gdy samolot wystartuje, to same przejadą przez pokład. Każdy weźmie tyle, ile potrzebuje. Wszyscy pasażerowie śmiali się z tej sytuacji, z wyjątkiem jednej pasażerki, która postanowiła napisać skargę na zachowanie załogi.

- Pismo wylądowało u Colleen Barrett. Szefowa Southwest Airlines postanowiła uhonorować klientkę i osobiście odpisać na skargę. Na napisała na kartce jedno zdanie: „Będzie nam pani brakowało”. Tym samym dała jej wilczy bilet, który był jednocześnie poparciem dla pracowników – tłumaczy Paweł Tkaczyk.

Storytelling sam w sobie nie motywuje (Fot. Shutterstock)

Inny ciekawy przykład dotyczy sieci Sturbucks. W 2018 r. pracowni krestauracji z Filadelfii poprosił o opuszczenie sklepu dwóch czarnoskórych mężczyzn czekających na przyjaciela. Gdy ci odmówili, wówczas wezwał policję, która aresztowała mężczyzn. Incydent ten wywołał burzę w mediach społecznościowych i doprowadził do protestu.

- W odpowiedzi menedżer sieci nagrał wideo, w którym stanął murem za swoimi pracownikami. Wziął odpowiedzialność za ich zachowanie, zgodne ze szkoleniem, które odbyli. Dodał, że procedury muszą się zmienić, jednak mężczyźni nie zostaną zwolnieni, ponieważ działali według ustalonych zasad – opowiada Tkaczyk.

- Opowieść ta będzie długo żyła w Starbucksie – tak właśnie powinien wyglądać storytelling. Należy przedstawiać historie o konkretnych ludziach i zachowaniach, tylko takie opowieści działają – dodaje.

Storytelling nie dla wszystkich menedżerów

Nie każdy menedżer sięga i powinien sięgać po storytelling w motywowaniu. Dlaczego? Otóż nie każdemu szefowi jest on potrzebny. Paweł Tkaczyk podkreśla, że w zarządzaniu możemy wyróżnić trzy warstwy. Pierwszy, najniższy poziom to zachowanie. By zmienić zachowanie pracowników, potrzebna jest formalna władza. Menedżer może wówczas za pomocą nagród i kar wymusić pewne działania wśród załogi. Druga, środkowa warstwa to nawyki, które są najtrudniejsze do kształtowania. Ostatni, trzeci poziom to przekonania.

- Gdy chcemy zmienić zachowania ludzi, to system kar i nagród będzie dużo bardziej skuteczny niż próba zmiany przekonań. Przykładowo w moim dziale jest spora rotacja, a pracownicy wykonują proste prace. W takiej sytuacji nie będzie mi się opłacało sięgać po wyrafinowane narzędzia. To, czy pracownicy linii produkcyjnej wierzą w to, co robią, jest nieistotne. Liczą się efekty – wyjaśnia Paweł Tkaczyk.

Jeśli natomiast menedżer chce osiągnąć coś więcej, np. sprawić, by zespół uwierzył w to, co robi, to storytelling jest dużo bardziej opłacalny. Sprawdzi się on w przypadku bardziej zaawansowanych zadań, gdzie leadership ma większe znaczenie. Przykładowo w start-upie czy małej firmie, gdzie nie ma ściśle określonych obowiązków, tego typu zarządzanie będzie bardziej efektywne niż w korporacji, w której każdy pracownik jest trybikiem i ma określone miejsce. W tej drugiej sytuacji system nagród i kar jest dużo bardziej potrzebny.

- Problem polega na tym, że nie ma prostego narzędzia, które pozwoliłoby skłonić pracowników do tego, aby w coś uwierzyli. Potrzebny jest autorytet – menedżer powinien być liderem grupy. Nie musi mieć władzy formalnej, wręcz przeciwnie, bardzo często władza przeszkadza w rozwoju leadershipu – komentuje Paweł Tkaczyk.

Widać to doskonale na przykładzie nauczycieli, którzy prowadzą nudne lekcje, bo mogą. W Polsce mamy powszechny obowiązek szkolny – dzieci chodzą do szkoły, bo muszą, niezależnie od tego, jak prowadzone są lekcje.

- Wyobraźmy sobie sytuację, że nauczyciel zostaje pozbawiony formalnej władzy, a dzieci mogą wybrać, na czyje wykłady chcą chodzić. Wybierają najlepszych, z kolei pensja nauczyciela jest proporcjonalna do liczby uczniów uczęszczających na jego lekcje. Mamy więc mechanizm, który wymusza większe starania ze strony pedagogów – muszą dojść do trzeciej warstwy w zarządzaniu – mówi Tkaczyk.

- Zatem jeśli mam władzę, to mogę powiedzieć ludziom, czego od nich oczekuję. Natomiast storytelling jest narzędziem do budowania autorytetu i jest przydatny w sytuacji, gdy menedżer chce do czegoś przekonać pracowników – dodaje.

Jak podkreśla Paweł Tkaczyk, menedżerowie zaczną sięgać po storytelling, gdy do tego dojrzeją. Muszą dojść do trzeciego poziomu zarządzania, czyli najpierw powinni opanować zarządzanie poprzez system nagród i kar oraz KPI (ang. Key Performance Indicators - kluczowe wskaźniki efektywności). W tym momencie mogą sięgnąć po inne narzędzia, wcześniej nie są im one potrzebne.

Storyteliing sprawdzi się w przypadku bardziej zaawansowanych zadań, gdzie leadership ma większe znaczenie.(Fot. Pixabay)

Dobrze opowiedziana historia

Aby opowieść zyskała oraz utrzymała uwagę odbiorców, a docelowo zaangażowała pracowników, menedżer musi sprawić, aby historia zainteresowała emocjonalnie i intelektualnie słuchaczy. Istotne jest więc, aby utożsamiali się oni z główną postacią, jej wartościami i punktem widzenia - by mogli w niej odnaleźć siebie, swoje codzienne problemy i wyzwania, w obliczu których stają. 

- Jednym z kluczowych elementów storytellingu, a w zasadzie niezbędnym komponentem opowieści, jest konflikt oraz jego rozwiązanie. Żeby jednak uruchomić tkwiący w nim potencjał, niezbędna jest dynamika i interakcje. By je zaprezentować, potrzebujemy postaci, które wcielają się w określone role i oddziałują na siebie wzajemnie w dany sposób. Narrację buduje się więc przez kontrasty – bohatera i przeciwnika - oraz napięcie między konfliktem i jego rozwiązaniem – podpowiada Michał Brywczyński, trener z firmy szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland.

- Właściwe opowiadanie historii to flirt z inteligencją odbiorcy, który uwielbia odkrywać ukryte poziomy znaczeń samemu. Zupełnie inaczej brzmi historia o pewnym znanym prezesie wielkiego koreańskiego koncernu, któremu politycy kłaniają się w pas, a który pewnego dnia awansował ochroniarza w głównym budynku swojej siedziby za to, że ten nie wpuścił pana prezesa bez przepustki. Inaczej jej „łopatologiczne” wytłumaczenie. Pozwólmy naszym słuchaczom dochodzić do swoich wniosków – dodaje Brywczyński.