Robert Reinfuss: Nie ma rynku pracownika. Wiele firm rekrutuje bez uzasadnienia biznesowego

Dobrze. Firmy rezygnują z premii i co oferują w zamian?

W zamian zmieniają podejście do pracownika. Model odejścia od premii jest mniej więcej taki: pracodawca proponuje pracownikom zwiększenie efektywności pracy o 20 proc. w zamian za to, iż premie włączy im do wynagrodzeń zasadniczych. W ten sposób firma uzyskuje większą efektywność, a pracownicy wyższe wynagrodzenie zasadnicze, które jest dla nich bardziej atrakcyjne niż premia.

Czyli zamiast premii po prostu podwyżka płac?

Tak, ale nie ująłbym tego w ten sposób. Likwidując premie, firma proponuje układ – umowę o natychmiastowy, a następnie dalszy, stały wzrost efektywności w zamian za stałe wynagrodzenie. To nie jest podwyżka zamiast premii tylko umowa o stałe podnoszenie efektywności w miejsce krótkoterminowego stymulowania premią.

Dopiero kiedy będzie wzrost efektywności, wtedy podnosimy płace?

Płace zasadnicze podnosimy w momencie zawierania umowy z pracownikami. Za wzrost efektywności odpowiedzialny jest pracodawca, bo to on ma wszelkie możliwości, aby to zrobić. Uzależnianie wynagrodzenia od efektywności jest nie fair. W większości firm zarówno po stronie pracodawcy, jak i pracowników jest świadomość tego, że da się podnieść efektywność pracy o 20 proc. To jest po prostu umowa – podnosimy efektywność pracy o 20 proc. i rekompensujemy likwidację premii poprzez zwiększenie wynagrodzeń zasadniczych.

To takie oczywiste, że da się efektywność podnieść o 20 proc.? A co jeśli się nie uda?

Możliwość szybkiego podniesienia efektywności zależy od rodzaju firmy. W firmie produkcyjnej wzrost efektywności polega na podniesieniu norm, czyli do pewnego stopnia się go wymusza. Podobnie w firmach, w których praca jest mierzalna, np. w sprzedaży. Jeżeli zmianę wprowadza się w porozumieniu z pracownikami, to zazwyczaj taki skokowy wzrost efektywności się udaje i co najważniejsze jest on trwały. Taka zmiana – teoretycznie – może się nie udać, ale jeżeli w dłuższej perspektywie efektywność nie wzrośnie, to wtedy ogranicza się zatrudnienie. Nigdy nie spotkałem się z sytuacją nieudanego przejścia na system bezpremiowy, a uczestniczyłem w kilkunastu takich projektach.

A co z firmami, w których trudno zmierzyć efektywność? Albo można ją ocenić, ale dopiero po dłuższym czasie?

Przez efektywność pracy rozumiemy zwykle ilość czynności, które pracownik wykonuje w określonym czasie. Oczywiście chodzi o te czynności, których firma potrzebuje. Tak rozumianą efektywność da się mierzyć. Firmy tego nie robią, bo nie umieją lub nie chcą się zajmować mierzeniem efektywności. Jeżeli firma chce przejść na system bezpremiowy i podnieść efektywność, to najpierw musi zacząć ją mierzyć. Nie jest to jednak trudne. Na przykład zespół jest efektywny wtedy, gdy realizuje projekt w krótkim terminie i osiąga lepsze parametry niż te, które były założone. Zwykle to, co pracownicy robią da się zwymiarować: wykonywanie zadań w określonych terminach, wysoką jakość, dokonywanie uzgodnień z określonymi interesariuszami, zadowolenie klientów wewnętrznych itd. Jeżeli pracownicy mają wyznaczone zadania i harmonogram ich wykonania, to możemy określić, jak są one realizowane i z jakim efektem. Jeżeli firma chce przejść na system bezpremiowy, to musi przez jakiś czas tak rozumianą efektywność mierzyć i monitorować.

Jak to wszystko odnosi się do obecnej sytuacji na rynku pracy? Mówi się, że mamy do czynienia z rynkiem pracownika, że firmy mają coraz większy problem ze znalezieniem rąk do pracy…

Sformułowanie „rynek pracownika” nie bardzo mi się podoba, ponieważ sugeruje, że są jakieś siły zewnętrzne, przed którymi nie możemy się obronić. Rynek pracy w Polsce się zmienia w tym sensie, że równowaga jest gdzie indziej niż np. 15 lat temu. Mamy w Polsce niskie wynagrodzenia w relacji do reszty Unii Europejskiej, pracodawcy mają niskie wymagania w stosunku do pracowników i w związku z tym niską efektywność pracy. Rynek się rozwija bardzo szybko, firmy konkurują na rynku międzynarodowym, a umiejętność zarządzania, wynagrodzenia, efektywność pracy nie rosną w takim tempie, w jakim rynek by tego oczekiwał. Znaleźliśmy się w sytuacji nierównowagi, ale rynek pracy się za kilka lat zrównoważy.

Obecny rynek pracy nie jest rynkiem pracownika. Jeśli popatrzymy na wynagrodzenia albo na presję związków zawodowych,na likwidację umów nazywanych śmieciowymi, to widzimy, że to nieprawda. Rynek pracy jest po prostu chwilowo niezrównoważony i chwilowo pracodawcy są w panice. Określenie „rynek pracownika” jest mylące, bo sugeruje, że nie ma pracowników na rynku. Są. Na rynku jest 17 mln pracowników plus goście, tylko efektywność ich pracy jest niska. Z badań, które przeprowadziliśmy w roku 2016 i 2017 w ramach Instytutu Rentowności Pracy wynika, że ok 30 proc. zadań wykonywanych przez pracowników jest nierentownych lub w ogóle niepotrzebnych. W skali kraju jest to 5 mln etatów marnowanej pracochłonności. Poprawiając efektywność pracy, pracodawcy zrównoważą rynek pracy. Odpowiedzialność za tę poprawę i wszystkie narzędzia potrzebne do zwiększenia efektywności są po stronie pracodawców. Przejście na systemy bezpremiowe jest kluczowym elementem tej zmiany.

Ale firmy jednak mają problem.

Firmy mają problemy z pozyskaniem pracowników, ponieważ nie potrafią rekrutować, płacą za mało i za mało wymagają od pracowników już zatrudnionych. Równocześnie mają problem z relatywnym nadzatrudnieniem. Gdyby lepiej zarządzały ludźmi i skuteczniej organizowały pracę, to by potrzebowały mniej pracowników. Gdyby, zamiast rozbudowywać systemy świadczeń, bardziej dbały o swój wizerunek na rynku pracy i lepiej organizowały pracę, nie miałyby problemów z rekrutacją.

Co to znaczy, że nie potrafią rekrutować?

Przede wszystkim szukają ludzi z nadpotencjałem, jeśli chodzi o poziom kompetencji. Zwracają nadmierną uwagę na kompetencje formalne, w tym umiejętności, a zbyt małą uwagę poświęcają kwestiom chęci do pracy, motywacji, która jest tak samo towarem na rynku, jak i kompetencje.

Bo można kogoś nauczyć?

Nawet lepiej jest kogoś uczyć, bo jest to tańsze niż płacenie za kompetencje. Jeśli się to mądrze robi oczywiście. Kolejna rzecz – firmy za mało konkurują na rynku wizerunkiem. Chodzi o wizerunek jako pracodawcy oraz o wizerunek samej pracy, którą wykonują pracownicy. Młodzi ludzie chcą robić rzeczy ciekawe i być współtwórcami, a nie tylko wykonawcami. Chcą pracować z sensem. Nie chcą, aby ich czas i wysiłek był marnowany, a firmy marnują niesamowitą ilość czasu swoich pracowników.

Przecież employer branding jest coraz bardziej popularny.

To jest właśnie pozytywny przykład równoważenia rynku i zwiastun tego, że rynek wróci do równowagi. Dbając o wizerunek trzeba jednak pamiętać, że marketing złego produktu jest nieskuteczny. Dla pracowników w ostatecznym rozrachunku ważniejsze jest, aby robili ciekawe rzeczy w dobrym towarzystwie, niż to, żeby pracowali w firmie inwestującej w wizerunek.

Wspomniał pan, że firmy nie miałyby problemu z rekrutacją, gdyby płaciły więcej. Czy firmy stać w Polsce na to, żeby płaciły więcej?

Tak. Polskie firmy stać na wzrost wynagrodzeń, tylko muszą spełnić dwa ważne warunki. Po pierwsze, powinny szanować pracownika i jego pracę. W Polsce, jak wspomniałem wcześniej, marnujemy średnio 30 proc. czasu na prace, które nie są potrzebne. Gdyby chociaż połowę tego marnotrawstwa wyeliminować, to firmy mogłyby podnieść wynagrodzenia o 20-30 proc. Drugim warunkiem jest ograniczenie nadzatrudnienia.

Wiele firm zatrudnia za dużo pracowników i pracowników o zbyt wysokich kompetencjach. Nadzatrudnienie ma wiele przyczyn. W dużej mierze powodowane jest prospołeczną i asekurancką polityką państwa. Jest też skutkiem błędnych założeń polityki personalnej, złej organizacji pracy i niskiego poziomu standaryzacji (proszę nie mylić z procedurami). Gdyby pracodawcy zredukowali zatrudnienie do takiego poziomu, jaki jest niezbędny, to mogliby podnieść wynagrodzenia. Wiele firm rekrutuje bez uzasadnienia biznesowego. Likwidacja nadzatrudnienia pozwoliłaby podnieść wynagrodzenia o kolejne 20-30 proc. Wzrost wynagrodzeń, gdyby był efektem poprawy wydajności, dałby impuls do wzrostu gospodarczego i w konsekwencji dalszego wzrostu wynagrodzeń.

I znów powraca temat wzrostu efektywności pracy – jak go osiągnąć?

Pracodawcy powinni mniej szkolić i więcej angażować pracowników, dając im możliwość rozwoju, na przykład poprzez ciekawe projekty. Angażowanie pracowników do projektów poprawiających efektywność pracy jest najtańszą i najskuteczniejsza metodą. Pracodawcy, zamiast motywować pracowników krótkoterminowo za pomocą premii, powinni budować długotrwałe relacje z pracownikami, gwarantując im wysokie wynagrodzenie zasadnicze. W zamian powinni wymagać wysokiej efektywności i stałej poprawy procesów pracy. Zamiast zajmować pracownikom czas mało istotnymi czynnościami, powinni maksymalnie wykorzystywać ich potencjał, ich ambicje i chęci. Wykrzesać z pracownika to, co najlepsze, umożliwić pracownikom robić to, co oni chcą robić, a nie narzucać zadania i rozliczać z wykonania.

Pracodawcy powinni dopuścić, a nawet stymulować rotację pracowników. Jeżeli pracownicy chcą robić coś innego niż potrzebuje firma, to powinni odejść i szukać sobie lepszego miejsca do pracy. Firma powinna stale poszukiwać na rynku osób, które chcą robić właśnie to, czego ona potrzebuje i które mają do tego nie tylko umiejętności, ale przede wszystkim motywację. W Polsce mamy silną presję na zmniejszanie rotacji – zupełnie nieuzasadnioną. Rotacja jest zjawiskiem korzystnym dla biznesu i dla pracowników. Jest czasem bolesna, ale potrzebna.

I pracodawcy nie powinni próbować ich zatrzymywać? Kusić premiami czy benefitami? Powinni pozwolić im odejść?

Zarówno dla firmy, jak i dla samych pracowników korzystne jest, żeby stale dopasowywali się do potrzeb pracodawcy, ale też robili to, co chcą robić. Wtedy będą mieli motywację, będą zadowoleni z pracy i będą bardziej efektywni, a firma będzie im mogła za to więcej zapłacić. To wzajemne dopasowywanie się firmy i pracowników nie zawsze się udaje. Dlatego potrzebna jest ciągła, sensowna i dobrze zarządzana rotacja. Tymczasem zmniejszanie rotacji często jest zapisane w politykach personalnych firm.

To dlaczego firmy to robią?

Ponieważ boją się odpływu know-how, odejścia najlepszych pracowników. Najlepsi pracownicy mają prawo odejść, rozwijać się, szukać nowych wyzwań. Dlatego firma powinna całą wiedzę jaką posiadają pracownicy skutecznie zamieniać na swój know-how, czyli procesy, systemy pracy, procedury, biblioteki wiedzy i kulturę organizacji. W interesie każdej organizacji jest nauczyć się od swoich pracowników wszystkiego, co jest jej potrzebne. Wtedy w przypadku odejścia pracownika cała jego wiedza i doświadczenie pozostaną w firmie.

Jak zatem powinien mądrze zarządzać ludźmi menedżerowie w obecnych czasach?

Rola współczesnego menedżera polega na tym, żeby stwarzać zapotrzebowanie na umiejętności i zaangażowanie jego pracowników, czyli żeby tworzyć warunki, w których oni będą mogli dawać z siebie to, co najlepsze. Przeciwieństwem takiej postawy jest wyznaczanie zadań i rozliczanie z nich pracowników. Mistrzostwo w zarządzaniu polega na tym, że firma zatrudnia ludzi, którzy chcą robić właśnie to, czego ona potrzebuje. Na dodatek wyzwania, które firma stawia przed pracownikami, zmuszają ich do wysiłku intelektualnego i wytężonej pracy. Kreatywność i wysoka efektywność są potrzebne firmie do tego, aby była bogata i rozwijała się, ale też pracownikom do tego, by mieli motywację do pracy oraz do rozwoju. Zapotrzebowanie na kompetencje tworzy się inicjując projekty, stawiając wysoko poprzeczkę i mówiąc: „spróbuj to zrobić” albo „czy miałbyś pomysł jak to zrobić”. Można podrzucać pomysły i tematy, ale nie gotowe rozwiązania. Pracownik będzie się dzięki temu czuł współtwórcą, będzie miał satysfakcję i będzie się czuł doceniony.

Od takiego podejścia chyba już niedaleko do filozofii, którą kierują się turkusowe firmy?

Bardzo blisko do turkusowych firm. W mojej opinii, pomysł turkusowego zarządzania jest oczywiście idealistyczny, ale w swych głównych tezach bardzo trafiony i doskonale wpisuje się w to, co dzieje się w tej chwili w zarządzaniu i ekonomii. Są już nawet twarde techniki turkusowego zarządzania.

Jakie to techniki?

Przykładem takiej techniki jest Rynek celów. Daje on pracownikom, a szczególnie menedżerom, poczucie wpływu na to, co się w firmie dzieje i co będą robić przez kolejny rok. To nie zarząd wymyśla strategię, którą pracownicy mają wykonać, tylko odwrotnie – zarząd mówi co chce osiągnąć, a pracownicy określają strategię, czyli sposób osiągnięcia celów zarządu. Zwykle kadra menedżerska tworzy tę główną strategię, a kadra niższego szczebla wymyśla elementy strategii. Są firmy, które do tworzenia strategii angażują wszystkich chętnych pracowników. Taką technikę zarządzania nazywamy samozarządzaniem, samokontrolą lub zarządzaniem partycypacyjnym. Współczesne techniki samozarządzania są zinformatyzowane. Rynek celów również.

Co jeśli te pomysły, które podsuwają pracownicy, są w ogóle nieakceptowalne dla zarządu?

Rzadko się tak zdarza. Zwykle większość pomysłów i celów jest bardzo dobra. Zarządy są zazwyczaj zaskoczone kreatywnością swojej kadry. W systemach partycypacyjnych zarządy mają większą kontrolę nad tym, co robi organizacja, niż w tradycyjnym zarządzaniu odgórnym, zadaniowym.

Jak to możliwe?

W zarządzaniu partycypacyjnym są co najmniej dwa systemy kontroli. Pierwszy polega na tym, że zarządy precyzyjnie wyjaśniają, jakie mają cele do zrealizowania i w jaki sposób chcą je realizować. Dzięki temu pracownicy znają ramy, w jakich mogą się poruszać, tworząc strategię. Jeżeli zarząd zupełnie nie wie czego chce, to wtedy powierza stworzenie strategii w całości kadrze menedżerskiej i to się doskonale sprawdza. Drugi system kontroli polega na tym, że programy planowania strategicznego kończą się rynkiem celów, to znaczy uzgodnieniem wzajemnym celów, wskaźników i koniecznej współpracy pomiędzy menedżerami. Każdy musi obronić swój pomysł, wykazać jego rentowność i jego spójność z celami firmy. To jest drastyczna weryfikacja, ale zarazem bardzo dobre sito, przez które żaden nietrafiony pomysł nie przejdzie.

Partycypacja w planowaniu strategicznym to jedna technika turkusowego zarządzania. A inna?

Druga technika to pomiar rentowności. Przez rentowność rozumiemy miarę tego, czy dana czynność, którą wykonuje pracownik, sprzyja realizacji celów, czy nie. Dotychczas nie umieliśmy tego robić łatwo i szybko. Dlatego nie wiemy, ile jest warta praca Kowalskiego w danej firmie. A w tej chwili zaczynamy wiedzieć. Pojawiają się techniki mierzenia rentowności pracy metodami społecznościowymi. Przykładem takiej techniki jest ValueView.

Jak to działa?

To jest prosta aplikacja, w którą ludzie wpisują to, co robią. Potem oceniana jest zależność pomiędzy wykonywaniem danej czynności a wynikiem firmy. Dzięki temu zarówno pracownicy, jak i firmy mogą łatwo eliminować zadania niepotrzebne i poprawiać efektywność w stopniu nieosiągalnym innymi metodami.

Kto ocenia zadania?

Oceniają beneficjenci, czyli osoby które uzyskują jakąś korzyść z danej czynności. Wszystkie czynności w firmie łączą się w łańcuch, tak zwany łańcuch tworzenia wartości. Podam przykład: jest osoba sprzątająca biura i ona to robi dla osób, które w tych biurach pracują. Pracownicy tych biur są beneficjentami sprzątania i to oni oceniają, czy to sprzątanie jest im potrzebne do pracy. Jeżeli nie jest, to znaczy, jeżeli uważają, że bez sprzątania będą równie efektywnie pracować, to sprzątanie jest nierentowne, więc nie sprzątamy. Jeżeli sprzątanie jest im potrzebne do uzyskiwania tych efektów, których wymaga od nich firma, to sprzątanie jest rentowne. I dokładnie tak samo jest na innych polach działalności firmy. Wszystko wskazuje na to, że w najbliższych latach będzie boom na tego typu narzędzia. Dzisiaj każdy ma dostęp do smartfona. Umożliwia nam to bardzo szybką komunikację. Dzięki takim aplikacjom jak ValueView w ciągu kilku minut możemy mieć informację zwrotną, czy to co robimy ma sens. Dzięki temu każdy pracownik ze swoim szefem może optymalizować swoją pracę, może zajmować się tym, co jest sensowne, a nie zajmować się tym, co jest stratą czasu.

Sporo się zatem dzieje. A jak według pana będą się zmieniały działy HR w przyszłości?

To, jak będą się zmieniały, zależy tylko od nich samych. HR jest obecnie dla biznesu trochę jak kwiatek do kożucha. Stanowi ozdobę, ale do niego nie pasuje. Urok HR-u wynika z powszechnej zgody, że rozwój człowieka, rozwój kompetencji są czymś dobrym. To, czym zajmuje się HR jest przekonujące, tylko że biznes tego w większości nie potrzebuje. HR za swoją misję uważa zwiększanie kompetencji pracowników, ale biznes nie potrzebuje większych kompetencji niż te, które są niezbędne do wykonywania zadań i celów. Większość firm ma ich nadmiar. Biznes nie potrzebuje zaangażowania ludzi, lecz wykonania zadań. Oczywiście nie ma nic złego w zaangażowaniu, ale jeżeli ludzie zrobią coś bez zaangażowania, bez motywacji, ale wystarczająco dobrze, to jest to wystarczające dla biznesu. I tak to właśnie wygląda w rzeczywistości. Biznes nie potrzebuje też wysokiej jakości – potrzebuje dokładnie takiej jakości, jaką sprzedaje. Bo wyższa jakość oznacza dla niego wyższe koszty. Mówiąc w skrócie – myślenie HR-owe jest w założeniach, do pewnego stopnia, sprzeczne z myśleniem biznesowym. Idee HR-owe są ładne, ale to nie o to w biznesie chodzi. I teraz pytanie, czy to biznes powinien zmienić się dla HR, czy raczej HR zrozumieć potrzeby biznesu? Wydaje mi się, że jednak to drugie.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl