Robert Bednarski, Facebook: pandemia przeniosła nas w przyszłość

Na całym świecie słychać pytanie "kiedy świat wróci do normalności". Jednak - jak wskazuje Bednarski - jeśli chodzi o życie zawodowe, badania pokazują, że nie wszyscy jesteśmy chętni do powrotu do starych wzorców. Dla wielu z nas okres ten otworzył nowe możliwości w zakresie wyboru sposobu, czasu i miejsca pracy i przeniósł nas w przyszłość, której mogliśmy się spodziewać dopiero pod koniec nowej dekady.

- Ujrzeliśmy dzięki temu wizję bardziej elastycznej i sprawiedliwej przyszłości pracy. Przyszłości, która pozwoli na zatrudnienie najzdolniejszych ludzi, niezależnie od tego, w jakim mieście - a nawet kraju - mieszkają. Przyszłości, w której będziemy chodzić do biura przy okazji wyjątkowych wydarzeń lub po prostu po to, by się spotkać, a nie z konieczności. A także przyszłości, która umożliwi nam dostosowywanie pracy do naszego życia, a nie na odwrót. To nie wszystko. Zmianom uległo nie tylko nasze środowisko pracy, ale także nasze postrzeganie pracy. Zobaczyliśmy, jak organizacje stawiają swoich pracowników w centrum procesu decyzyjnego i jak rośnie liczba pracowników, którzy czują się doceniani i zaangażowani w sprawy firm - komentuje dyrektor w Facebook.

Jego opinię potwierdzają m.in. wyniki badań firmy specjalizującej się w technologiach komunikacyjnych Plantronics (Poly).

- Okoliczności związane z pandemią COVID-19 są szansą dla firm na zakwestionowanie obecnego sposobu postrzegania pracy i nadania jej nowego kształtu w przyszłości. W „nowej normalności” - w reakcji na zaistniałe okoliczności oraz w miarę wprowadzania nowych metod pracy - nastąpi upowszechnienie się pracy hybrydowej charakteryzującej się większą elastycznością co do miejsca pracy, dostosowania otoczenia pod kątem maksymalizacji zaangażowania i produktywności, i oraz dopasowania do stylu życia i pracy poszczególnych pracowników - uważa Darrius Jones, executive vice president oraz chief strategy officer w Poly.

W praktyce oznacza to, że hybrydowy model pracy wprowadzi nowe sposoby i zasady: zapewniające pracownikom elastyczność pod względem czasu i miejsca wykonywania obowiązków, pracę zadaniową (rozliczanie nie z obecności, lecz z efektów) oraz optymalizację inwestycji (indywidualne miejsce pracy, wyposażone w odpowiednie technologie i sprzyjające współpracy można stworzyć wszędzie, niekoniecznie w firmowym biurze).

Po pierwsze ludzie

Bednarski zwraca uwagę na jeszcze jedną istotną zmianę, jaką w funkcjonowaniu organizacji wprowadziła pandemia.

- Zarządzanie doświadczeniami pracowników było istotną kwestią jeszcze przed pandemią. W 2019 r. obszar ten znalazł się w pierwszej trójce priorytetów wyznaczonych przez liderów HR. Jednakże Covid-19 spowodował przyspieszenie wszystkich działań, przenosząc zarządzanie doświadczeniami pracowników ze strategii kadrowej na szczytowe miejsce w agendzie zarządu - tłumaczy.

Jak dodaje, w tym czasie można zaobserwować firmy, które, aby zapewnić swoim pracownikom bezpieczeństwo i dostarczyć im aktualnych informacji, idą o krok dalej.

- Widzimy to na przykładzie Workplace - naszego narzędzia do pracy zespołowej. Począwszy od wykorzystania botów, poprzez sprawdzanie samopoczucia pracowników, aż po transmisję Q&A z udziałem zarządów - widzimy, jak firmy wykorzystują innowacyjne narzędzia, aby dać ludziom poczucie, że stawiają ich na pierwszym miejscu - wskazuje.

W jego opinii, utrzymanie nadrzędnego traktowania doświadczeń pracowników, również po pandemii oznacza odejście od priorytetyzowania interesu pracodawcy w kierunku nowego systemu, który stawia ludzi w centrum zainteresowania firmy.

Oznacza to tworzenie  w ciągu całego cyklu kariery pracownika warunków, które wzmacniają poczucie przynależności do organizacji - co z kolei bezpośrednio przekłada się na jego wydajność. To długoterminowe zobowiązanie, które zmusza przedsiębiorstwa do zadawania trudnych pytań: co się sprawdza? Co nie działa? Kto jest zaangażowany w życie firmy? Jakie głosy są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, a które zostają pominięte?

Zorientowanie na pracownika

W czasie pandemii pojawiło się zapotrzebowanie na nowy typ przywództwa - to konieczne również w przypadku długoterminowego zarządzania doświadczeniami pracowników. Szefowie muszą dawać dobry przykład, uosabiając wartości, aspiracje i możliwości firm opartych na pracownikach. Nawet w sytuacji, gdy to przede wszystkim dział HR jest odpowiedzialny za zarządzanie doświadczeniami pracowników, postępowanie lidera może mieć ogromny wpływ na powodzenie działań na tym polu.

- Chociaż przywództwo ma do odegrania istotną rolę w zarządzaniu doświadczeniami pracowników, odejście od odgórnej komunikacji, która do niedawna dominowała w relacjach pracodawca-pracownik, jest warunkiem kluczowym. Jest to krok w kierunku komunikacji zorientowanej na pracownika - zintegrowanej i dynamicznej. Oznacza oddanie głosu każdemu - a nie tylko tym, którzy siedzą (lub siedzieli do niedawna) w głównej siedzibie firmy. W zarządzaniu doświadczeniami pracowników warto uwzględnić każdą osobę w firmie - od pracowników biurowych, przez pracowników w terenie i stażystów, aż po zarząd - uważa Bednarski.

Jego zdaniem łączenie wszystkich tych osób nie powinno wymagać kosztownej technologii, ani intensywnego szkolenia i skomplikowanej implementacji. Potrzebne są narzędzia, które można łatwo wdrożyć i które każdy pracownik może wykorzystać niezależnie od tego, czy używa służbowego urządzenia lub nawet biurka.

- Firmy, które sobie z tym poradzą, mogą odnieść prawdziwe korzyści. Badania pokazują, że organizacje, które dbają o doświadczenia pracowników, odnotowują wyższy poziom zadowolenia klientów, są bardziej dochodowe i innowacyjne. Ponadto, dbałość o doświadczenia pracowników jest inwestycją w ludzi. A jeśli pandemia czegoś nas nauczyła, to tego, że taka inwestycja jest najlepszą z możliwych - podsumowuje.

Na zmianę w sposobie komunikowania się wewnątrz firmy uwagę zwraca również Anna Wołynko, dyrektor HR w Siemens Energy.

- Sądzę, że - paradoksalnie - odległość i izolacja jeszcze bardziej uruchomiły komunikację między ludźmi. Może nie od razu, ale po jakimś czasie nauczyliśmy się ze sobą porozumiewać lub radzić sobie z tak błahymi kwestiami, jak znajdowanie czasu innych osób z przeładowanymi kalendarzami. Myślę też, że staliśmy się odważniejsi w komunikowaniu potrzeb - mówiła Wołynko w rozmowie z PulsHR.pl.