Transformacja HR w najbliższych latach jest nieunikniona. Biznes nie jest zadowolony z funkcji, jaką pełni HR.
Zarówno liderzy biznesowi, jak i sami przedstawiciele HR-u, nisko ocenili (w badaniu Deloitte „Trendy HR 2015. Nowy świat pracy”) wyniki działów kapitału ludzkiego.
Co więcej, liderzy biznesowi oceniali wydajność funkcji HR o 20 proc. niżej niż liderzy HR, co wskazuje na konieczność zwrócenia większej uwagi na kwestie przynoszące wartość biznesową zarządowi, a nie tylko na świadczenie usług pracownikom.
Możliwe, że właśnie ze względu na niewystarczającą wartość dodaną wnoszoną przez HR coraz częściej prezesi spółek zatrudniają osoby o innej specjalizacji na stanowiskach dyrektorów personalnych, również tych w randze członka zarządu.
W czasach gwałtownych zmian gospodarczych rola szefa HR jako członka zarządu (CHRO) jest zupełnie inna i znacznie bardziej wymagająca niż kiedyś. „CHRO musi dziś być innowatorem i znawcą zagadnień biznesowych, aby móc stanąć ramię w ramię z prezesem firmy” – czytamy w raporcie Deloitte.
Według badań niemal 40 proc. nowych CHRO wywodzi się ze środowisk biznesowych, a nie HR. Przykładem może być osoba Melanie Foley, szefowej obszaru talentów i usług korporacyjnych w Liberty Mutual, która wcześniej sprawowała stanowisko wiceprezesa ds. dystrybucji w Liberty Personal Markets.
– Aby być poważnym partnerem dla zarządu czy menedżerów wyższego szczebla, specjaliści zajmujący się HR po prostu muszą w pełni rozumieć procesy biznesowe. Dlatego często pracownikami tych departamentów zostają osoby pochodzące z biznesu i mówiąc brutalnie – zajmujące się wcześniej zarabianiem pieniędzy dla firmy – tłumaczy Karina Popieluch, koordynator merytoryczny studiów podyplomowych HR Business Partner i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego.
Trudno również o HR-owców w radach nadzorczych spółek. – Rzadko się zdarza, żeby członkiem rady był specjalista od HR, choć mają one wiele uprawnień związanych z tą dziedziną. Na przykład zawieszają członków zarządu, a także - w szczególnych wypadkach – przejmują ich kompetencje, jeśli oni z jakiegoś powodu nie mogą dalej pełnić swojej funkcji – mówi Piotr Rybicki z Nadzorukorporacyjnego.pl.
– W mojej ocenie, co być może nie wszystkim HR-owcom się spodoba, ich wiedza jest zbyt wąska, aby mogli zasiadać w radach. Nie znaczy to jednak, że rady nie korzystają z ich pomocy przy podejmowaniu decyzji o zmianach w zarządzie – podkreśla.
Bez talentów trudno o lepsze wyniki firmy
Jak wynika z badania Deloitte, funkcja HR musi przede wszystkim zredefiniować swoją rolę z „jednostki dostarczającej usługi” w jednostkę umożliwiającą stymulowanie i kształtowanie talentów. Bardziej niż kiedykolwiek prezesów i wyższą kadrę kierowniczą niepokoją dziś sprawy dotyczące talentów właśnie.
– Badania naukowe mówią, że tylko kilkanaście procent osób zatrudnionych w organizacji można określać jako talenty – mówi Jolanta Filipczyk-Sikora, trener współpracujący z Centrum Kreowania Liderów.
–- Tymczasem im większy jest odsetek talentów w stosunku do pozostałych pracowników, tym bardziej firma jest konkurencyjna. Badania pokazują, że high potentials, często osiągają wyniki nawet o 125 proc. wyższe, od tych osiąganych przez innych pracowników – dodaje. Oznacza to, że zwiększenie ich odsetka znacząco wpływa na wyniki osiągane przez firmy, a więc zwiększa jej efektywność biznesową.
Będzie kultura organizacyjna, to będą też talenty
We współczesnych organizacjach, które borykają się z problemem deficytów kluczowych kompetencji i silną konkurencją o talenty, to właśnie przemyślana strategia kształtowania kultury organizacyjnej oraz wzmacniania zaangażowania jest receptą na przyciągnięcie i utrzymanie najlepszych pracowników.
– Firmy, które w porę zrozumieją i umiejętnie wykorzystają fakt, że wewnętrzna kultura organizacyjna jest obecnie widoczna również dla potencjalnych kandydatów, głównie za pośrednictwem mediów społecznościowych, a tym samym odgrywa istotną rolę w budowaniu wizerunku pracodawcy, mają szansę na sukces w pozyskiwaniu talentów i pozostawienie w tyle swoich konkurentów – mówi Magdalena Jończak, dyrektor w dziale konsultingu, lider zespołu Human Capital w Deloitte.
– Wszystko wskazuje na to, że do tego celu prowadzi jednak daleka droga, ponieważ jedynie 12 proc. badanych globalnie i 6 proc. w Polsce uznało, że ich firma świetnie sobie radzi z wdrażaniem pożądanej kultury organizacyjnej – dodaje Jończak.
Ogólnie nie jest więc za dobrze. Jak wynika z badania, 87 proc. pytanych prezesów i osób z wyższej kadry kierowniczej wyraziło poważne obawy w kwestiach kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników, 86 proc. – odnośnie puli potencjalnych liderów, a 80 proc. w zakresie kompetencji pracowników.
Jednocześnie 80 proc. respondentów uważa, że umiejętności w ramach funkcji HR – lub ich brak – to poważny problem. Zaledwie 5 proc. respondentów oceniło efektywność funkcji HR w swojej organizacji na poziomie doskonałym.
* Badanie Deloitte przeprowadzono wśród ponad 3,3 tys. liderów biznesu i dyrektorów HR ze 106 krajów świata, w tym również z Polski.
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)