Wśród przedsiębiorstw planujących sukcesję w nadchodzących latach, zdecydowana większość rozpatruje pozostawienie własności i władzy w rodzinie (75 proc.), 1/3 bierze pod uwagę sukcesję w ramach młodszego pokolenia ale przy wsparciu profesjonalnych menedżerów, a ok 10 proc. zastanawia się nad sprzedażą lub wejściem na giełdę. Jak pokazują wyniki, w ponad połowie przedsiębiorstw rodzinnych objętych badaniem na polskim rynku rozstrzygnięta jest już kwestia wyboru następcy (60 proc.).
- Większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych działa na rynku ponad 20 lat i są to często firmy zarządzane przez pierwsze pokolenie, dla którego sukcesja będzie pierwszą w historii. Przejmowanie prowadzenia firmy i przekazywanie jej wartości może zająć nawet kilka lat i powinno być dobrze przygotowane - podkreśla Piotr Wyszogrodzki, partner i lider praktyki polskich firm prywatnych w PwC.
- Bardzo pomocny może okazać się w takim procesie niezależny mediator, który pomoże upewnić się, że wszystko przebiega zgodnie z oczekiwaniami obu pokoleń oraz że następca jest dobrze przygotowany do przejęcia biznesu rodzinnego. Budującym jest fakt, że dzisiejsi sukcesorzy dostrzegają konieczność profesjonalizacji firm rodzinnych wobec rosnącej złożoności prowadzenia firmy - dodaje Wyszogrodzki.
Na świecie praktycznie tyle samo zarządzających biznesami rodzinnymi zamierza zdecydować się na pozostawienie zarówno własności, jak i zarządzania wewnątrz rodziny, i tyle samo na przekazanie własności rodzinie, przy jednoczesnym przekazaniu samego zarządzania zewnętrznym menedżerom.
Skorzystanie ze wsparcia zewnętrznych ekspertów może być jednym z kroków w kierunku profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Na taką potrzebę wskazuje ok. 1/3 przedsiębiorstw zarówno w Polsce, jak i na świecie, jednak należy pamiętać, że wiele firm rodzinnych w badanych krajach przeszło już lub obecnie przechodzi profesjonalizację zarządzania, podczas gdy w Polsce jesteśmy na wcześniejszym etapie tego procesu.
Polskie firmy są relatywnie młode w związku z czym w zarządzanie przedsiębiorstwem najczęściej miało szanse być zaangażowane tylko jedno pokolenie – tak jest w 70 proc. przypadków, podczas gdy na świecie taka sytuacja dotyczy jedynie 30 proc. firm. Zdecydowana większość organizacji z innych rynków kierowana była dotąd już przez dwie lub nawet trzy generacje (odpowiednio 40 proc. i 20 proc. ankietowanych), a jak wynika z badania PwC i IBR w Polsce dwa pokolenia uczestniczyły w zarządzaniu jedynie w ok. 1/5 firm.
Respondenci tegorocznej edycji badania PwC i IBR podkreślali, że przekazanie biznesu kolejnemu pokoleniu jest momentem przełomowym, który może zadecydować o sukcesie lub porażce firmy. Aby przeprowadzić sukcesję z sukcesem, firma musi przezwyciężyć trzy kluczowe wyzwania: lukę pokoleniową, lukę wiarygodności, lukę komunikacyjną.
- Siła firmy jest pochodną siły właściciela. Dla każdej firmy, a zwłaszcza firmy rodzinnej największe znaczenie mają osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Ich wartości, cele życiowe, doświadczenie, ale też cechy osobowościowe, które wpływają na sposób zarządzania firmą, jej kulturę organizacyjną i pozycję konkurencyjną - mówi dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.
- Innowacyjność, pomysłowość, wytrwałość, czasem upór w działaniu, zdrowy sceptycyzm czy wrodzona solidność wpływają na to, jak w danej chwili wygląda pozycja strategiczna firmy. Należy do tego dodać jeszcze cechy osobowe, skromność i pokorę, umiejętność budowania relacji z kontrahentami i słuchanie potrzeb klientów – dodaje.
Prawie 90 proc. ankietowanych z pokolenia sukcesorów uważa, że musi pracować ciężej aniżeli inni pracownicy firmy, aby udowodnić swoją wartość zarówno wśród współpracowników jak i klientów, a 59 proc. uważa, że największym wyzwaniem jest zdobycie szacunku wśród współpracowników. Liczna grupa reprezentantów pokolenia sukcesorów, aby zbudować swoją wiarygodność, pracowało najpierw w innych firmach.
- Profesjonalizacja może dotyczyć strategii rozwoju, systemów i procesów, ale i ładu korporacyjnego czy zarządzania ludźmi. Zdecydowanie częściej na potrzebę zmian wskazują sukcesorzy, którzy zdają sobie sprawę, że zarówno współpraca z potencjalnym inwestorem, jak i np. wejście na giełdę, wymaga uporządkowanych procedur i procesów wewnątrz firmy – podkreśla Piotr Wyszogrodzki.
- Taka zmiana to duże wyzwanie, gdyż właściciele muszą zaakceptować utratę części kontroli nad firmą, a od wszystkich, w tym osób zarządzających, oczekuje się większej dyscypliny. A zazwyczaj zmiana ta dotyczy osób o silnych osobowościach i ogromnym doświadczeniu, które mają już od lat wypracowany „swój” sposób prowadzenia firmy - dodaje.
Firmy rodzinne muszą zarządzać jednocześnie relacjami osobistymi i profesjonalnymi, a to może prowadzić do konfliktu: prawie ¼ osób spośród pokolenia sukcesorów twierdzi, że ma obawy w odniesieniu do współpracy z członkami rodziny i funkcjonowania w tak skomplikowanej strukturze, jaką jest firma rodzinna. Zdecydowana większość pokolenia sukcesorów myśli, że ich rodzice wierzą w ich możliwości i sukces, ale jednocześnie aż 64 proc. uważa, że obecne pokolenie właścicieli będzie miało trudności w oddaniu pełnej kontroli nad firmą.
- Kiedy mówimy o profesjonalizacji jest jeszcze jeden poziom dotyczący rodziny - instrumenty, które wyznaczają zasady rozwiązywania ewentualnych konfliktów czy kryzysów zarówno w firmie, jak i w rodzinie. To procesy określające relacje między rodziną a firmą rodzinną. To narzędzia, które zabezpieczają interesy rodziny oraz długoterminowe interesy firmy. Należą do nich takie konstrukcje jak: porozumienia wspólników, rady rodzinne, konstytucje rodzinne – wyjaśnia dr Adrianna Lewandowska.
MENU
KONFERENCJE ZARZĄDZANIE EDUKACJA REKRUTACJA PRACA TYMCZASOWA PR WEWNĘTRZNY CSR BPO ZWIĄZKI ZAWODOWE PRAWO PRACY WYWIADY PRZEMYSŁ RYNEK ZDROWIA FMCG KADRY W ADMINISTRACJI RESTRUKTURYZACJA EMPLOYER BRANDING START-UPY15 listopada 2017
Puls HR
fot. flickr/CC BY 2.0 
Udostępnij
