Prezes Anwilu: urlop mojego pracownika jest rzeczą świętą

Natomiast musimy sobie zdać sprawę, że nasze życie zawodowe podzielone jest na różne etapy. Są momenty tak aktywne, że nie starcza czasu na coś więcej niż praca. Są też chwile, kiedy życie prywatne wychodzi na pierwszy plan, jest priorytetem. Wiem to, patrząc przez pryzmat swoich doświadczeń. Przez prawie 20 lat pracowałam w Grupie Energetycznej Enea. Ostatnie lata przed zmianą pracy były tam wyjątkowo zbalansowane. Potrafiłam sobie wszystko poukładać.

W Anwilu pracuje blisko 1700 osób, w tym kadry menedżerskiej wyższego szczebla prawie 100 osób. (fot. Anwil)

Każde kolejne wyzwanie zawodowe powoduje zachwiania. W nowej pracy czy na nowym stanowisku chcemy pokazać, że umiemy coś więcej, że jesteśmy dobrzy, że potrafimy się poświęcić. To przekłada się na brak work-life balance.

Ale po tylu latach pracy na menedżerskich stanowiskach mam świadomość pewnej zależności, istotnej w każdej pracy. To umiejętność wyważenia i dążenie do równowagi między tymi dwoma światami – zawodowym i prywatnym. Jak wspomniałam, lubię maksymalnie angażować się w to, co robię. Aby to było możliwe, trzeba dać sobie szansę na złapanie oddechu. To ważne nie tylko dla higieny psychicznej, ale także dla utrzymania naszego potencjału zawodowego na najwyższym poziomie. W biznesie świeże spojrzenie i gotowość do działania są kluczowe, więc trzeba o nie odpowiednio zadbać.

Jak więc utrzymać work-life balance?

– Jeżeli wracam do domu, to wracam w pełni. To jest czas, który poświęcam synowi i mężowi. Wspólne rozmowy, wspólne przygotowywanie posiłków. Mój syn ma już 18 lat, więc odrabianie lekcji odpada, aczkolwiek nadal lubi, kiedy przed ważniejszymi testami, egzaminami, rodzinnie omawiamy poruszane tam zagadnienia.

Pomaga mi również mój dom. Mieszkam w cudownej małej miejscowości, do pracy mam 100 kilometrów w jedną stronę. Codziennie pokonuję więc 200 kilometrów, ale wracam do swojego miejsca na ziemi. Z jednej strony mam las, z drugiej pole. Siadam na tarasie z książką i to są moje wczasy. Niczego więcej do szczęścia nie potrzebuję.

Jakieś hobby? Starcza na nie czasu?

– Mąż zaraził mnie pasją jeżdżenia na rowerze szosowym. Jednak dwa lata temu zdrowie upomniało się o siebie. Teraz jest czas profilaktyki i dochodzenia do formy, więc rower wyciągam z garażu nie tak często jak wcześniej. Jednak w weekendy, gdy pogoda na to pozwala, ruszamy w trasę.

Ogromną frajdę sprawia mi też opiekowanie się ogrodem. Uwielbiam oglądać, jak przyroda budzi się do życia. To chwile, kiedy jestem wyłącznie dla siebie i ze sobą.

Od czerwca pracownicy zyskają więcej możliwości, by próbować osiągać work-life balance. Wchodzi w życie unijna dyrektywa, która zakłada m.in. dwumiesięczny urlop wyłącznie dla świeżo upieczonych ojców czy prawo do bycia offline.

– Każdy dodatkowy czas spędzony z rodziną i dziećmi jest bezcenny. To najlepsza inwestycja. Ale niezależnie od tego, ile będzie odgórnie przyznanych dni wolnych dla rodziny, my sami jesteśmy kreatorami własnego życia. To my jesteśmy odpowiedzialni za to, ile czasu spędzamy z dziećmi i bliskimi. Jak ten czas wykorzystujemy. Aczkolwiek dobre rozwiązania prawne nam to ułatwiają.

Z jednej strony rozumiem pani podejście, ale z drugiej mamy taką sytuację: pracujemy w firmie, gdzie szef wydzwania do nas non stop. Uważa, że jeśli ktoś pracuje, to ma być dostępny 24 godziny na dobę. Badania pokazują, że maile czy telefony po pracy, nadgodziny, to w Polsce standard. A pandemia tylko pogorszyła tę sytuację. Jak sobie z tym radzić?

– Oczywiście, takie sytuacje też się zdarzają. Pracuję już ponad 25 lat. Miałam do czynienia z różnymi przełożonymi. Jedni szanowali moje prawo do własnego czasu, drudzy byli zdania, że moja praca trwa 24 godziny.

– Każdy dodatkowy czas spędzony z rodziną i dziećmi jest bezcenny. To najlepsza inwestycja. Ale niezależnie od tego, ile będzie odgórnie przyznanych dni wolnych dla rodziny, my sami jesteśmy kreatorami własnego życia – mówi Angieszka Żyro. fot. Shutterstock

Mam niepisaną zasadę, że urlop mojego pracownika, jego nieobecność spowodowana chorobą czy innymi okolicznościami są rzeczą świętą. Firmy muszą w końcu zdać sobie sprawę, że wypoczęty pracownik jest osobą, z którą każdy z nas chciałby mieć do czynienia w pracy. To nie jest żadne nadzwyczajne odkrycie, ale dobrze znany wszystkim fakt. Po prostu musi on w końcu do nas dotrzeć.

Pani na urlopie nikt nie przeszkadza?

– Moi współpracownicy również szanują mój czas. Kiedy zaczęłam pracę w Anwilu, udało mi się wypracować z nimi zasady dotyczące tego zagadnienia. Nie polegają one na tym, aby za nic na świecie nie telefonować do mnie, kiedy nie ma mnie w pracy. Nie o to w tym chodzi.

Oni wiedzą, kiedy trzeba mi przekazać ważną informację. Dostaję wtedy SMS czy telefon. Bo szef zawsze powinien wiedzieć, co dzieje się w firmie. Jednak nie jest to kontakt pod hasłem „szefowo, bo pojawił się taki problem do rozwiązania, co o tym myślisz?”.

Szacunek do drugiego człowieka. Wymieniła pani pierwszą cechę dobrego lidera. Jakie są pozostałe? Kim jest dobry lider?

– Musi umieć aktywnie słuchać. Bo każdy z nas słucha, ale czy słyszy? To ważna cecha. Gdy już ją nabędzie, to powinien umieć analizować to, co usłyszał.

Kolejna sprawa to umiejętność organizowania pracy w zespole i doprowadzenia do tego, aby pracownicy chcieli ze sobą współpracować, a nie konkurować. Zespół w Anwilu to blisko 1700 osób, w tym kadry menedżerskiej wyższego szczebla prawie 100 osób. Bez umiejętności pracy w zespole niewiele byśmy zdziałali. Dzięki temu, że to potrafimy, jest nam dużo łatwiej rozwiązywać problemy, realizować wyzwania i osiągać sukcesy. Każdy z nas czuje się częścią zespołu.

Na koniec coś, co jest trudne do nazwania. Lider powinien mieć taką aurę, by jego współpracownicy chcieli za nim podążać. Zarówno w dobrych, jak i złych chwilach.

Czy lista tych cech zmieniła się w czasie pandemii?

– Przyjęło się, że dobry menedżer potrafi odnaleźć się w zmieniającym się otoczeniu. Czas pandemii pokazał, że nie wszyscy potrafili to zastosować w praktyce. Dzieje się tak, mimo że mamy świadomość, że jedyne co jest pewne, to zmiana.

Bo to nie jest łatwe.

– Nie jest. Dlatego wielu menedżerów musiało przewartościować swój dotychczasowy system pracy. Nagle okazało się, że trzeba poświęcić więcej czasu na komunikację, na dotarcie do pracownika, wysłuchanie go.

To było tym trudniejsze, że nikt z nas nie lubi dzielić się swoimi problemami; jesteśmy wychowani w kulturze, która mówi, że problemy należy chować, bo są oznaką naszej słabości.

Mam wrażenie, że w czasie pandemii chwilami stajemy się psychologami, psychoterapeutami, osobami, które wspierają swoich pracowników. Dopiero później, gdy sobie zaufamy, pokażemy, że troszczymy się o siebie, że się wspieramy, przechodzimy do istoty zawodowych spraw.

Anwil w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jest jednym z największych producentów nawozów azotowych (fot. Anwil)

Ja bardzo zabiegam o to, by jedna z naszych korporacyjnych wartości, którą są ludzie, była w Anwilu mocno przestrzegana. Mówi się, że biznes rządzi się swoimi prawami, i pewnie to prawda. Ale z kolei tym biznesem rządzą ludzie, jego powodzenie zależy od ludzi. Za biznesowym sukcesem stoją zgodnie współpracujący ze sobą ludzie. Rozwój dzieje się za ich przyczyną i jest skutkiem ich działań, decyzji, zaangażowania. Ludzie są zbyt ważni, by ignorować ich potrzeby czy opinie. Dlatego w naszej spółce polityka kadrowa i kwestie pracownicze są priorytetem. Cieszę się, że podczas mojej obecności w Anwilu trzykrotnie już docenili to także niezależni eksperci z Top Employers Institute.

Z pełnieniem takiego stanowiska, jakie zajmuje pani, wiąże się zjawisko nazywane samotnością na szczycie? Pani przeszła wszystkie szczeble kariery. Czy odczuła je pani na własnej skórze?

– Jest ono wkalkulowane w życie każdego menedżera. Trzeba być tego świadomym. A mam wrażenie, że samotność na szczycie jest jeszcze mocniej odczuwalna, kiedy awansujemy w ramach jednej organizacji. To jest moment, w którym człowiek uświadamia sobie, że jego szczęście, jego rozwój nie cieszy wszystkich w równym stopniu. To przykre, ale prawdziwe.

Trudno jest się z tym pogodzić, bo nieraz zmianę zachowania widać w osobach, z którymi wcześniej na stopie zawodowej byliśmy bardzo blisko. Musimy pamiętać, że życie zawodowe jest trudne. Tak samo jak rozwój, awanse, większa odpowiedzialność, która z tym się wiąże.

Pani jest zwolenniczką empatycznego zarządzania. Czy spojrzenie HR-owca pomogło w wyborze takiej, a nie innej formy zarządzania?

– Z perspektywy czasu widzę, że praca w HR jest nieocenionym doświadczeniem. Kontakt z pracownikami, komunikacja, słuchanie – tego wszystkiego nauczyłam się właśnie w tym dziale. Zaczęłam zupełnie inaczej patrzeć na drugiego człowieka. HR dał mi bazę do budowania na tych empatycznych podstawach twardych, menedżerskich kompetencji.

Wiadomo, że nie tylko empatia liczy się w zarządzaniu. Jestem osobą konkretną, zadaniową, ale ukierunkowaną na osiąganie wspólnego sukcesu w firmie z uwzględnieniem potrzeb moich pracowników.

Jednak jestem przekonana, że ten mój background HR-owy pozwala mi nie zatracić kontaktu z rzeczywistością. To moja siła, która procentuje.

Jak w praktyce wygląda w pani wykonaniu empatyczne zarządzanie?

– Nigdy nie chciałam być szefem zamkniętym w swoim biurze. Lubię spotykać się z pracownikami. Organizujemy w firmie spotkania kwartalne, pandemia niestety nieco je wyhamowała. Ale nadal spotykamy się z pracownikami z każdego działu – pakownia, produkcja, administracja. Są to spotkania twarzą w twarz. Najpierw opisujemy sytuację w firmie, a potem słuchamy pracowników, oni zadają nam pytania. Podczas pierwszych spotkań nie padało wiele pytań, ale z roku na rok jest ich coraz więcej.

Wychodzę z założenia, że tyle czasu spędzamy w pracy, że to miejsce powinno być naszym drugim domem. Zależy mi na tym, by w Anwilu pracownicy przychodzili z chęcią do pracy.

Dlaczego tak mało jest kobiet na takich stanowiskach jak pani? Już nie wspomnę o typowo męskiej branży.

– Mimo wszystko mamy trudniej. Jesteśmy matkami, żonami, zajmujemy się domem. W wielu z nas siedzi poczucie odpowiedzialności, że obowiązki domowe należą wyłącznie do kobiet. Że one zrobią w domu wszystko najlepiej. Najlepiej zaopiekują się chorym dzieckiem. Najlepiej ugotują obiad. Wstawią pranie czy zrobią zakupy.

Po drugie kobietom brakuje niestety wiary we własne możliwości. Nie zawsze spotykają na swojej drodze ludzi, którzy w trudnym momencie podadzą im rękę i powiedzą „dasz radę”. A kobiety są fantastyczne. Mądre, poukładane, zorganizowane, w pełni poświęcają się pracy. Mają ogromny potencjał, niestety nadal za mało zauważany.

Kilka lat temu firma doradcza McKinsey sprawdziła, jaki wpływ na finanse firmy ma różnorodność. W tym celu przebadała spółki publiczne w USA, Ameryce Łacińskiej, Wielkiej Brytanii oraz Kanadzie. Raport pokazał, że firmy różnorodne wiekowo, narodowościowo czy też płciowo osiągają dużo lepsze wyniki finansowe niż spółki homogeniczne. fot. Pixabay

Odkąd zostałam prezesem Anwilu, proporcja kobiet i mężczyzn na menedżerskich stanowiskach nieco się wyrównała. Przy czym podkreślam, że nie patrzę na płeć, a na kompetencje, jakie ma dana osoba. Jestem zdania, że dopiero prawdziwa różnorodność może zapewnić firmie skuteczną realizację największych wyzwań.

Zresztą kilka lat temu firma doradcza McKinsey sprawdziła, jaki wpływ na finanse firmy ma różnorodność. W tym celu przebadała spółki publiczne w USA, Ameryce Łacińskiej, Wielkiej Brytanii oraz Kanadzie. Raport pokazał, że firmy różnorodne wiekowo, narodowościowo czy też płciowo osiągają dużo lepsze wyniki finansowe niż spółki homogeniczne. Spółki, które zachowywały równowagę między liczbą kobiet i mężczyzn w zespołach, osiągały wyższe przychody od firm "jednopłciowych".

Gdyby pani mogła, to co by zmieniła, żeby poprawić sytuację kobiet na rynku pracy?

– Nie skupiałabym się na zmianach w prawie, a wspierała je w budowaniu poczucia własnej wartości. O kobiety trzeba zadbać. Pozwolić im się rozwijać. Pomagać wtedy, kiedy pomocy potrzebują i zawsze wspierać, bo to jest potrzebne od pierwszego dnia pracy.

Pani nazwisko znajdziemy w rankingach topowych menedżerek, na listach wpływowych kobiet. Jak więc przebić szklany sufit?

– Nie ma czegoś takiego jak szklany sufit. Dobrze by było, gdybyśmy odeszli od tego stwierdzenia. Nie jest łatwo osiągnąć sukces, rozwijać się. Wymaga to dużej odwagi, determinacji, poświęcenia czasu. Natomiast wszyscy jesteśmy kowalami swojego losu.

Potwierdzają to wyniki wielu badań. Mówią o tym, że na nasz sukces zawodowy w 80 proc. składa się szczęście. 20 proc. to kompetencje zawodowe. Ja na swojej drodze spotkałam wiele wspaniałych osób, które mówiły, że mi się uda, że mogę, że dam radę.
Szukajmy więc ludzi, którzy spowodują, że poszybujemy, którzy będą nas wspierać. Wszyscy jesteśmy autorami własnego sukcesu – i kobiety, i mężczyźni.