- Idea pomysłu polegała na codziennym zwiększeniu czasu prywatnego, a także na dbaniu o codzienne uzupełnianie energii dobowej pracowników.
- Główne założenie projektu było oczywiste dla mnie – nie zmniejszamy wynagrodzenia. Wszystkie benefity, które pracownicy mieli, zostały utrzymane - podkreśla Łukasz Szymula.
- Pod koniec listopada 2020 roku realizowaliśmy coroczne badania zaangażowania pracowników IC Potential. Wyniki są niezwykłe – daleko (in plus) odbiegające od średnich wyników europejskich i globalnych - dodaje.
Zdecydował się pan skrócić czas pracy w polskim oddziale Tradedoubler (sieci marketingu afiliacyjnego w Polsce i CEE). Zamiast ośmiu godzin pracujecie sześć. Skąd taka decyzja?
Łukasz Szymula, country manager Poland & CEE w Tradedoubler: - Od kilku lat wdrażamy w naszym zespole program Zaangażowanie 3.0. Jest to szereg działań, inicjatyw i rozwiązań, mających na celu świadome kształtowanie i budowanie naszego zaangażowania. Z uwagi na fakt, że większość naszych działań realizujemy w modelu evidence based (jako część naszej kultury performance marketingu) miałem dostęp do wielu danych pokazujących, jak rozwija się poziom motywacji i zaangażowania. Mogłem również stwierdzić, że zarządzam wspaniałym zespołem, wysokiej klasy ekspertów o bardzo wysokim zaangażowaniu. Dało mi to perspektywę i rozumienie, że z takim zespołem możemy wdrażać innowacyjne rozwiązania i pomysły.
W pewnym momencie projektu Zaangażowanie 3.0 zacząłem badać i sprawdzać, jakie rzeczywiste potrzeby mają pracownicy i jakich benefitów potrzebują. Wspierając się różnymi dostępnymi badaniami oraz realizując własne zauważyłem, że jest jeden zawsze w czołówce – potrzeba więcej wolnego czasu. Uznałem, że jako zespół i organizacja jesteśmy gotowi do tak dużej zmiany, jaką jest skrócenie czasu pracy do 6 godzin dziennie.
Dlaczego wybrał pan taki model? Co sprawiło, że wdrożył pan 6-godzinny dzień pracy, a nie przykładowo 4-dniowy tydzień pracy?
- Było kilka głównych argumentów przemawiających nad takim rozwiązaniem. Dzięki temu modelowi możemy zachować ciągłość pracy i świadczonych usług dla klientów. Możemy również zsynchronizować naszą pracę z pracą innych zespołów Tradedouble w innych krajach, z klientami, partnerami biznesowymi czy również ze sposobem funkcjonowania naszych rodzin, partnerów i znajomych.
Chciałbym podkreślić, że idea pomysłu polegała na codziennym zwiększeniu czasu prywatnego, a także na dbaniu o codzienne uzupełnianie energii dobowej pracowników. Chcieliśmy także zniwelować ryzyko, że po 3 dniach wolnych od pracy (dłuższy weekend) lub dodatkowy dzień wolny w tygodniu może spowodować trudniejsze wdrożenie się do bieżącej pracy.
Warto też dodać, że na decyzję w wyborze modelu pracy wpłynęły pewne ograniczenia prawne, wynikające z mało elastycznego prawa pracy, które nie do końca przystaje do takich pomysłów jak skrócony czas pracy.
Jakie zasady wprowadził pan dotyczące miejsca i czasu pracy? Czy pracownicy mogą pracować zdalnie w dowolnych godzinach?
- Najważniejszą rzeczą w takich projektach jak skrócenie czasu pracy jest gotowość organizacji do wprowadzania wszelkich zmian, ułatwiających pracownikom realizację tych samych zadań, ale w krótszym czasie. Kluczem jest wyeliminowanie wszystkich nieefektywnych działań, procesów, które nie pozwalają nam być produktywnym. Jest to ciągła praca nad takimi zmianami. I w tym sensie uważam, że taki projekt to projekt pracowników – oni naprawdę najlepiej wiedzą co działa mało efektywnie. Wokół takiego podejścia budujemy pewną postawę, kulturę – zgodę na niezgodę, że coś jest mało produktywne, pozbawione sensu, nieefektywne.
Jedną z najważniejszych zasad, jakie wprowadziliśmy, to krótszy i elastyczny czas pracy. Pracujemy sześć godzin pomiędzy 9 a 17 godziną. Każdy może wybrać dogodne godziny, na przykład można rozpocząć pracę o 9.00 i zakończyć o 15.00. Co istotne, pracownicy muszą być dostępni (offline lub online) między 10.00 a 14.00.
Jakie jeszcze wprowadziliście zasady?
- Kolejna zasada, która obowiązuje w naszej firmie, to pełen home office. Rozwiązanie to stosujemy od kilku lat i dla naszego zespołu na początku lockdownu przejście na pracę zdalną zajęło dosłownie kilka godzin.
Wprowadziliśmy także ograniczenia i w niektórych przypadkach obowiązuje zupełny zakaz organizowania spotkań w godzinach 9.00-10.00 i po 15.00. Dodatkowo wszystkie spotkania wewnętrzne nie mogą trwać dłużej niż 30 minut.
Wdrożyliśmy też możliwość pracy w formule „deep work”, czyli w czasie, gdy ktoś potrzebuje spokoju, by popracować koncepcyjnie, to nie możemy tej osobie przeszkadzać.
Czy wraz ze skróceniem czasu pracy, zdecydowaliście się na cięcia wynagrodzeń?
- Główne założenie projektu było oczywiste dla mnie – nie zmniejszamy wynagrodzenia. Wszystkie benefity, które pracownicy mieli, zostały utrzymane.
Opracowanie nowego modelu pracy trwało 3 lata. Jak przygotowywał pan firmę i zespół do zmiany?
- Tak jak wspomniałem, zdecydowaliśmy się na szereg działań z obszaru budowania zaangażowanego zespołu. Postawiliśmy na rozwój kultury coachingowej w firmie. Organizowaliśmy liczne szkolenia rozwojowe dla menadżerów i pracowników oraz treningi interpersonalne dla team liderów.
Wdrożyłem narzędzia wspierające na każdym etapie cyklu pracownika (od rekrutacji po offboarding) – FRIS Style Myślenia i Reiss Motivation Profile. Regularnie badałem zaangażowanie wśród załogi (Gallup Q12 i IC Potential), po czym nieustannie pracowaliśmy warsztatowo nad wynikami tych badań.
Kolejny krokiem było szkolenie pracowników z różnych metod zarządzania czasem i zadaniami oraz wdrożenie metody pracy „deep work” dla wszystkich pracowników. Uruchomiliśmy również platformę Innovation Hub – to otwarta dla wszystkich pracowników przestrzeń do generowania innowacyjnych pomysłów poprawiających naszą efektywność. Istotna była też budowa kultury wzajemnego szacunku do nas i do naszego czasu pracy.
Dodatkowe działania, które podjęliśmy, to organizacja regularnych warsztatów, których celem jest praca nad rozwiązaniami dla nieefektywnych procesów oraz praktyczne wprowadzenie metody Design Thinking.
Skrócenie czasu pracy to odważna decyzja. Czy spotkał się pan z krytyką?
- Praktycznie nie. Spotykam się raczej z niedowierzaniem w połączeniu ze zdziwieniem.
Jak pracownicy zareagowali na zmiany?
- Fantastycznie! Tak jak mówiłem, zespół był gotowy do takiej zmiany. Oczywiście, na początku była euforia, ale jak już zaczęliśmy wdrażać sam projekt, pojawiały się też trudniejsze momenty.
Do najważniejszych wyzwań należała „likwidacja” mentalności 8-godzinnego czasu pracy, czyli jak pracować, aby zrobić co najmniej to samo, ale w krótszym czasie pracy. Podobnie było z synchronizacją naszej pracy z innymi oddziałami międzynarodowymi Tradedoubler, partnerami czy klientami.
Zastanawialiśmy się również, jak zadbać o życie socjalne pracowników, szczególnie tych z wysokimi potrzebami kontaktów społecznych. Kolejnym wyzwaniem było potencjalne poczucie niesprawiedliwości społecznej, szczególnie wśród departamentów, którym najtrudniej jest skrócić czas pracy, np. księgowość. Kłopotliwe były także niektóre aspekty prawne, np. wywiązywanie się z umów SLA.
Kiedy nastąpił największy sprawdzian?
- Największym sprawdzianem modelu 6-godzinnego czasu pracy było rozpoczęcie lockdownu. Nasza firma działa w branży digital marketing – wspieramy sprzedaż online największych firm e-commerce i dla nas oczywistą rzeczą było, że firmy, które znalazły się w dużym kryzysie, bardzo potrzebują naszej wiedzy, doświadczenia i umiejętności generowania sprzedaży online. A także czasu.
To był moment, gdy wzięliśmy na siebie gigantyczne zadanie pomocy wszystkim naszym klientom. Przez pierwsze 2-3 miesiące mało któremu zespołowi udawało się pracować 6 godzin. Raczej oceniam było to średnio 7 godzin. Egzamin zdaliśmy wzorowo – wygenerowaliśmy rekordowe wyniki sprzedaży online dla naszych klientów. Obecnie już wróciliśmy do trybu 6-godzinnego czasu pracy.
Tradedoubler to międzynarodowa firma, natomiast czas pracy został skrócony w polskim oddziale. Jak na efekty zareagowały inne oddziały? Czy myślą o tym, żeby pójść w wasze ślady, a może już to zrobiły?
- Skrócony czas pracy został wdrożony tylko w polskim oddziale Tradedoubler. Na bazie doświadczeń naszego zespołu wdrażane są rozwiązania, będące wstępem do skróconego czasu pracy. Dla przykładu firma wdrożyła globalnie model Smart Working Policy dający bardzo elastyczne możliwości pracy, no i oczywiście też w formie home office. Jest rozważane wdrożenie projektu 6-godzinnego dnia pracy na innych rynkach.
Na początku 2020 r., po 8 miesiącach testowania 6-godzinnego dnia pracy, opublikował pan wyniki, które są świetne. EBITDA w czwartym kwartale wzrosła o 35 proc. rok do roku i przekroczyła o 26 proc. cel budżetowy. Indeks zaangażowania pracowników (IC Potential) wzrósł z 4,1 do 4,4 (target 4,3). Z kolei retencja pracowników w 2019 roku wyniosła 100 proc., a średni poziom zachorowań w 2019 spadł z 10 dni do 5 dni miesięcznie. Jak wyglądają wskaźniki w tej chwili? Czy nadal efektywność rośnie?
- Tak. Bijemy wszelkie rekordy. Te wyniki 8-miesieczne to już historia. Znacząco jeszcze urosły nam wszystkie parametry KPI, które były elementem projektu skróconego czasu pracy. Rok 2020 to rok rekordowych wyników mojego zespołu.
Pod koniec listopada 2020 roku realizowaliśmy coroczne badania zaangażowania pracowników IC Potential. Wyniki są niezwykłe – daleko (in plus) odbiegające od średnich wyników europejskich i globalnych.
Na co warto zwrócić uwagę podczas wdrażania skrócanego modelu pracy?
- Sam projekt jest dużą zmianą, więc z tego punktu widzenia wymaga zasobów i chęci menedżera, aby zająć się taką zmianą. Niemniej jednak to, że to jest zmiana i na początku może wydawać się trudna, w efekcie staje się bardzo pozytywnym i efektywnym elementem funkcjonowania dobrze zorganizowanego zespołu.
6-godzinny czas pracy to nieustanny proces, zmiana, szukanie najlepszych rozwiązań. Ale przede wszystkim w mojej ocenie to proces, którym powinni zarządzać sami pracownicy. Cała wiedza, jak zespół ma pracować efektywniej (mniej, ale przy tych samych wynikach) jest zgromadzona w zespole. Kiedyś jeden z menedżerów dużego zespołu w innej firmie zapytał mnie – ale jak ja mam to zrobić? Moja odpowiedź na takie pytanie jest zawsze taka sama – zapytaj zespół. I miej pełną odwagą do akceptacji tego, co usłyszysz, a także odwagę i gotowość do wprowadzenia zgłaszanych zmian.
Co jeszcze – oprócz wysłuchania głosu własnego zespołu - może zrobić menedżer, żeby transformacja była udana?
- 6-godzinny czas pracy to wielowymiarowa transformacja. Istnieją kluczowe elementy, które należy spełnić, aby przemiana była udana – to odwrócenie listy największych błędów w procesie transformacji według Johna P. Kotlera:
- Uświadom pracownikom (i sobie) po co taką zmianę chcesz wprowadzić.
- Znajdź w swoim zespole ambasadorów takiej zmiany – na nich oprzyj taktyczne wdrażanie skróconego czasu pracy.
- Miej wizję projektu. Miej wizję końca projektu.
- Ciągle usuwaj przeszkody, które stoją na drodze transformacji. Usprawniaj, badaj, kontroluj, działaj.
- Planuj systematycznie i elastycznie. Kreuj szybkie sukcesy i widoczne efekty.
- Nie świętuj zbyt wcześnie – skrócony czas pracy to ciągły proces.
- Sprawdzaj czy wizja projektu łączy się dobrze z kulturą organizacyjną firmy.
A integracja zespołu? Mniejsza liczba godzin spędzonych w pracy, do tego home office nie sprzyja nawiązywaniu relacji. Jak sobie radzicie z tym wyzwaniem?
- W obecnej sytuacji, gdzie znakomita większość firm pracuje w formule home office, mniejsza integracja zespołu to już nie efekt skróconego czasu pracy, ale efekt w ogóle mniejszych możliwości socjalnego życia współpracowników. Problem jest pewnie taki sam, chociaż podejrzewam, że fakt, że w naszym zespole staramy się pracować mniej przed ekranem, wpływa jeszcze lepiej na naszą kondycję i efektywność.
Pandemia spowodowała, ze dyskusja na temat krótszego tygodnia pracy odżyła. Niektórzy europejscy politycy uważają, że nadszedł czas na wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy. Pomógłby uporać się z ekonomicznymi skutkami pandemii koronawirusa. Czas pracy skracają również firmy, np. Unilever, Microsoft, Perpetual Guardian. Trend ten nabierze na sile?
- Jestem przekonany, że w niedalekiej przyszłości wszyscy będziemy pracować krócej. Ma to głęboki sens biologiczny, psychologiczny, ludzki, a pandemia dodatkowo pokazała, że może mieć to również duży sens ekonomiczny. Dla mnie nie ma lepszego momentu do skrócenia czasu pracy jak czas pandemii – może to właśnie jest taki moment, żeby zwolnić, zadbać swoją strefę komfortu etc.
Pojawiają się różne pomysły co do skróconego czasu pracy – najczęściej jest mowa o 4-dniowym tygodniu pracy. Nie uważam, że jest to dobry kierunek – odgórne sterowanie takim projektem. Jestem za to przekonany, że poszczególne zespoły, firmy mogą wypracować najlepszy dla siebie model 30-godzinnego czasu pracy.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)