Praca zdalna z nami zostanie. Nauczyliśmy się integrować życie zawodowe z osobistym

Niemniej jednak mieliśmy wypracowane pewne reguły. Nasi pracownicy byli też wyposażeni w odpowiednie narzędzia, służące do komunikacji czy monitorowania bezpieczeństwa.

Pozytywne efekty pracy zdalnej potwierdzają wyniki naszej ankiety, w której pracownicy mogli wypowiedzieć się, jak zostali potraktowani, jak się czuli w warunkach, które im zapewniliśmy, jak oceniają swą efektywność czy udzielone przez firmę wsparcie. Rezultaty ankiety wskazują, że znaczna część pracowników naprawdę dobrze odnalazła się w nowej dla siebie sytuacji. Po dopasowaniu się do nowych warunków, praca wielu z nich była nawet bardziej efektywna. Podpowiedzi, jakie uzyskaliśmy w badaniu, są konstruktywne i chętnie z nich korzystamy.

Udało wam się przejść na tryb zdalny bez większych problemów. To zasługa doświadczenia w tej mierze?

– W pewnym stopniu tak. Myślę, że pomocny okazał się dostęp do odpowiednich narzędzi, które nie były dla pracowników nowością.

Nie bez znaczenia był również fakt, że już wcześniej pracownicy mogli korzystać z home office - zapewne ułatwiło im to organizację pracy z domu podczas pandemii. Wybrzmiało to także w naszej ankiecie, w której pracownicy zwracali uwagę, że wyzwaniem była opieka nad dziećmi i warunki lokalowe. Trudno wytłumaczyć małemu dziecku, że rodzice nie mogą się teraz z nim pobawić, bo muszą pracować...

Po jakimś czasie udało im się to poukładać. Swoboda i elastyczność, których nasi pracownicy doświadczyli przed pandemią, sprawiły, że praca zdalna nie była dla nich szokiem.

Stworzyliśmy też specjalny program „Sprawni zdalnie”, który wspierał wyzwania osobiste, efektywnościowe, narzędziowe, interpersonalne czy zespołowe i formułował pomysły, jak każdy z nas może sobie z nimi radzić bardziej świadomie.

Na czym on polega?

– W ramach tego programu - niezależnie od tego, gdzie pracownik się znajduje - można skorzystać z wiedzy ekspertów, którzy podpowiadają, jak radzić sobie w sferze emocjonalnej i osobistej.

Przykładowo tłumaczyli oni i przypominali, jakie nawyki mogą pomóc zorganizować pracę zdalną i funkcjonowanie w zespole rozproszonym, jak poradzić sobie z psychologicznymi czy rodzinnymi wyzwaniami, jakie niesie integracja życia zawodowego i osobistego. A wreszcie: jakie widzimy trendy rozwojowe i dlaczego warto skorzystać z etapu uczenia się nowych sposobów pracy i oduczenia się starych, by później być silnym w obliczu przyszłości.

Co jeszcze ułatwiło pracę zdalną?

– Duże znaczenie miało ogromne zaangażowanie menedżerów. Ich rola w czasie pandemii była niezwykle istotna. Relacje szefów z pracownikami są w części aspektów teraz nawet bliższe. Dzięki różnego rodzaju narzędziom komunikacyjnym możemy utrzymywać bieżący kontakt – także z menedżerami na najwyższym szczeblu. Myślę, że nasza kultura organizacyjna, która zaciera granice między poszczególnymi szczeblami w organizacji, pozwoliła łatwiej odnaleźć się w nowej sytuacji.

Ważne jest także to, że w strukturze projektowej i matrycowej kontakt między pracownikami był czymś oczywistym. Z uwagi na to, że nasz zespół na co dzień jest rozproszony (zarówno w Polsce, jak i na świecie), wprowadziliśmy wcześniej pewne rytuały, aby utrzymać dialog - niezależnie, w jakim miejscu w tej chwili jesteśmy; w pandemii wzmocniliśmy jego częstotliwość i wagę.

Nie bez znaczenia była również kultura ownershipu, czyli branie na siebie odpowiedzialności za wyniki, dany projekt, relacje, swój rozwój czy dobrostan.

Jak wyglądała praca zdalna przed pandemią? Czy różniła się od modelu, który obowiązuje teraz?

– Wyróżniłabym trzy etapy home office: przed pandemią, w czasie największego lockdownu i obecnie.

W Siemens Energy mamy bardzo różnorodne zespoły, dlatego możliwość pracy zdalnej była uzależniona od charakteru pracy. Pracownicy biurowi mogli korzystać z tego rozwiązania bez przeszkód – potrzebny był tylko dostęp do internetu. Dla pracowników serwisu czy realizacji projektów praca wymagała dużo większego nastawienia na poszukiwanie nowych form realizacji zobowiązań w stosunku do naszych partnerów na rynku.

Jeśli chodzi o funkcjonowanie wewnętrzne, dzięki certyfikowanej karcie dostępu pracownik mógł korzystać ze wszystkich narzędzi i - tym samym - wszystkie obowiązki wykonywać z domu. Wszyscy pracownicy odpowiedzialni za decyzje otrzymali podpis kwalifikowany. Obieg zdecydowanej większości dokumentów zmieniliśmy na elektroniczny. Ten aspekt bardzo usprawnił całkowite przejście na ten model pracy podczas lockdownu.

Mamy też przypadki telepracy. To rozwiązanie dotyczy osób, które pracują z domu czy innej lokalizacji poza biurem na stałe. Wymaga ono pełnej dokumentacji i formalizacji między menedżerem i pracownikiem.

To pierwszy etap pracy zdalnej. Jak działaliście podczas lockdownu?

– Zanim pojawiły się oficjalne wytyczne rządu, zalecaliśmy pracownikom pracę zdalną. Rekomendowaliśmy, by pozostali w bezpiecznym miejscu i zorganizowali środowisko tak, aby mogli wykonywać obowiązki zdalnie.

Byliśmy świadomi, że ludzie potrzebują trochę czasu, żeby odnaleźć się w nowej rzeczywistości i zreorganizować dzień pracy. Uzgodniliśmy wspólnie, że w tamtym momencie ich miejscem pracy jest dom, a nie biuro. Jeżeli natomiast pojawi się potrzeba, aby pojechać do klienta czy do obiektu energetycznego, to wówczas trzeba będzie omówić wyjazd z przełożonym i zastosować  odpowiednie zabezpieczenia.

Jak w tej chwili wygląda praca w Siemens Energy?

– Nasze biura są już otwarte. Przygotowaliśmy je solidnie pod kątem higieny i bezpieczeństwa pracy. Mamy też narzędzie „Stay safe”, z pomocą którego pracownicy deklarują, że przyjdą do biura w danym dniu i informują, które biurko będzie zajęte.

Wszystko po to, byśmy mogli zachować odpowiedni dystans społeczny. Nadal jednak rekomendujemy pracę z domu. Prosimy koleżanki i kolegów, aby przyjeżdżali do biura tylko wtedy, kiedy to konieczne. Bardzo dużą wagę przywiązujemy do bezpieczeństwa. Szefowie sprzedaży, którzy dotychczas spotykali się z klientami w małych salach, teraz chodzą z nimi np. na spacery.

Praca zdalna w pełnym wymiarze zostanie z wami na stałe?

– Nie mamy jeszcze opracowanego detalicznego planu form pracy w przyszłości. Projekt pracy zdalnej budujemy z pracownikami na fundamencie możliwości, jakie dają rozwiązania prawne, kultura organizacyjna; jesteśmy też firmą międzynarodową i ostateczny kształt będzie spójny z podejściem globalnej Siemens Energy.

Mogę natomiast podzielić się swoją opinią na ten temat. Uważam, że gdy będziemy mieć bezpieczne warunki pracy, nadal będziemy chcieli wykonywać pracę w dużej mierze z domu. Nauczyliśmy się integrować życie zawodowe z osobistym dużo lepiej, niż przed pandemią wydawało nam się, że możemy to zrobić. Wypracowaliśmy nowe sposoby na efektywność.

Oczywiście wszystko zależy od warunków lokalowych pracowników i dostępu do internetu, niemniej jednak myślę, że model hybrydowy będzie bardzo dostępny w Siemens Energy i zagości u nas na stałe.