Trwa rejestracja uczestników na nasz tegoroczny Europejski Kongres Gospodarczy. Zapraszamy! Udział możecie potwierdzić pod
tym linkiem.
Model zarządzania Results-Only Work Environment (ROWE) koncentruje się tylko i wyłącznie na wynikach pracy. Nie ma znaczenia, w jakich godzinach i gdzie pracownik wypełnia swoje obowiązki. Liczą się tylko efekty.
ROWE stworzyły Jody Thompson i Cali Ressler, które pracowały w dziale HR firmy Best Buy, sieci sprzedaży sprzętu elektronicznego. Gdy rozpoczęły eksperyment, kierownictwo firmy było sceptyczne. Statystyki przekonały ich jednak, że pomysł był trafiony. Produktywność wzrosła w firmie o 35 proc., natomiast rotacja spadła z 16 proc. do zera.
Również producent odzieży GAP postanowił wdrożyć system ROWE w firmie. Po zmianie produktywność wzrosła o 21 proc., jakość o 15 proc., a zaangażowanie o 13 proc. Z kolei rotacja spadła o połowę.
Czytaj też: Kij i marchewka odchodzą do lamusa. Nadchodzi motywacja 3.0
- Jest to ciekawa metoda, która - jak wskazują badania - wyraźnie przyczynia się do wzrostu efektywności. Powoduje również ograniczenie kosztów oraz zwiększenie wydajności - mówi Justyna Piesiewicz, prezes IACL. - Podejście to zwiększa również kreatywność, co zauważyłam w swoim zespole. W IACL nie liczy się to, czy ktoś pracuje od 8 czy od 10 i siedzi w pracy 8 godzin. Istotny jest efekt. Mamy do czynienia z różnymi osobowościami – niektórzy są wydajniejsi wcześnie rano, a niektórzy dopiero około 11. Jeszcze innym lepiej pracuje się późnym popołudniem. Pytanie więc, czy warto marnować czas i pieniądze na brak efektów? - komentuje Piesiewicz.
ROWE nie dla każdego?
Jody Thompson i Cali Ressler w swojej książce „Nadgodziny są do bani” przekonują, że ROWE to nie tylko opcja zarezerwowana dla małych firm – w USA z modelu korzystają korporacje. Czy jednak korzyści są na tyle duże, by zaryzykować i wprowadzić w firmie tak liberalny system pracy?
- Korzyści są duże, ale z wprowadzeniem byłabym ostrożna. To zależy od kultury organizacyjnej, podejścia kadry kierowniczej, relacji wewnątrz organizacji - ocenia Justyna Piesiewicz. - System ten może być znakomitym rozwiązaniem na zwiększenie zaangażowania i motywacji pracowników, ale to również zależy od branży i działu – dodaje.
Istnieją firmy, w których wprowadzenie systemu ROWE jest niemożliwe, np. w branży produkcyjnej, ochronie zdrowia czy na stanowiskach związanych z obsługą klienta. Trudno, by osoba pracująca na linii produkcyjnej czy doradca klienta pracowali w dowolnym miejscu i czasie.
Czytaj też: Menedżerowie nie chcą chwalić podwładnych. A to duży błąd
Są jednak obszary, gdzie nienormowany czas pracy obowiązuje nie od dziś. - Sama idea modelu ROWE nie jest nowa. Kilkuosobowe firmy bardzo często działają w ten sposób. Dla właścicieli ważne są wyniki, które osiągają ich pracownicy – przekonuje Paweł Gniazdowski, szef Lee Hecht Harrison DBM w Polsce. - Również firmy ubezpieczeniowe wynagradzają swoich agentów za rezultaty pracy – dodaje.
Jak twierdzi prezes IACL, takie rozwiązanie może być znakomite dla firm stawiających pierwsze kroki - kiedy liczy się efekt, mamy ograniczony budżet, a trzeba iść mocno do przodu. ROWE mógłby się sprawdzić także w branży IT, marketingu oraz obszarze R&D.
Techniczne problemy
Paweł Gniazdowski twierdzi, że ciężko byłoby oprzeć zarządzanie pracownikami Lee Hecht Harrison DBM wyłącznie na rozliczaniu z wyników. Największym problemem byłaby sprawiedliwa i jednoznaczna ocena efektów pracy.
- Zapewne jest to możliwe – dowodem na to są amerykańskie firmy, które zdecydowały się na wprowadzenie ROWE - ale bardzo trudne. O ile w przypadku zespołu z działu sprzedaży, zmierzenie wyników nie byłoby bardzo skomplikowane (choć i tutaj wiele czynników mogłoby zaburzyć ocenę, np. trudny obszar działalności), to są stanowiska, gdzie określenie wyników byłoby trudne. Przykładem jest dział księgowości czy kadry. Myślę, że właśnie te techniczne problemy sprawiają, że system nie jest powszechny – uważa Gniazdowski.
Komunikacja wewnętrzna
Wprowadzając model ROWE, firmy musiałyby zmierzyć się z kolejnym wyzwaniem, jakim jest komunikacja wewnętrzna. Jak wskazuje Justyna Piesiewicz, jeśli jest ona niedopracowana i ma słabe punkty, może stanowić nie lada wyzwanie.
- Proszę sobie wyobrazić firmę, jak ona funkcjonuje, kiedy nikt nic nie wie, nikt z nikim nie rozmawia, nie dzieli się wiedzą czy dobrymi praktykami, nie wspominając o celach, kierunku rozwoju, wartościach. Bez komunikacji nie ma przywództwa a bez przywództwa nie ma zaangażowanych pracowników, a z kolei bez nich nie ma efektywnych zespołów, co przekłada się na wizerunek i markę pracodawcy – komentuje prezes IACL.
Zdaniem Piesiewicz trzeba dużo rozmawiać na ten temat z pracownikami. Należy zapytać ich, jaką formę kontaktu preferują, jakich narzędzi potrzebują lub czy te, które już mają, są przydatne.
Złoty środek
W Polsce nie ma firm, które zdecydowałyby się system zarządzania oprzeć całkowicie na modelu ROWE. Pracodawcy szukają złotego środka, wprowadzając wybrane elementy. Jednym z nich jest elastyczny czas pracy. Przykładowo w Ceneo pracownicy mogą zaczynać pracę o różnych godzinach.
- Pracownicy mogą przychodzić do firmy między 7.00 a 10.00, pracując 8 godzin od momentu przyjścia. Pozwala to uniknąć stresowych sytuacji. Gdy stoimy w korku lub kiedy np. nasz tramwaj ma opóźnienie, nie musimy się martwić, czy zdążymy do pracy – mówi Krzysztof Rynkiewicz, odpowiadający w firmie Ceneo za employer branding.
Na elastyczność czasu pracy pozwala również Intel, dodając do tego możliwość pracy zdalnej. - Zamiast wyjeżdżać rano jak większość populacji i stać korkach, zatrudniony może ten czas poświecić na pracę z domu. W ciągu dnia ma możliwość zrobienia sobie kilku przerw, poświęcając wolny czas na załatwienie spraw osobistych. Elastyczny pracownik może również w południe wyjść z domu, ponieważ powierzone mu zadania będzie mógł wykonać w późniejszym czasie – wyjaśnia Tomasz Klekowski, director business GTM EMEA w Intelu.
Innym elementem wprowadzanym przez firmy jest praca zdalna. Zezwala na nią wiele korporacji, np. Google, ale nie tylko. Także mniejsze podmioty tj. poznański Supremo umożliwiają pracę z dowolnego miejsca.
- Firmy, które zrozumiały, jak mocno konkurencyjny może być model pracy zdalnej, w którym możliwe jest między innymi tworzenie wirtualnych zespołów złożonych ze specjalistów oddalonych od siebie nawet o kilkaset kilometrów czy dostosowanie do realnej efektywności pracownika, a nie wymuszonej godzinami pracy, są w tej chwili liderami na rynku. Są to głównie firmy z obszaru nowych technologii - dodaje Agnieszka Wołyńska, zastępca dyrektora Departamentu Rozwoju Zasobów Ludzkich w F5 Konsulting.
Wiele firm pozwala także pracownikom daną cześć czasu pracy poświęcić na rozwój własnych projektów. Tak jest na przykład w Google i 3M.
- Przełomowe wynalazki w 3M często powstają w ramach projektów przeprowadzanych przez naukowców we własnym zakresie. Dlatego też od wielu lat pracownicy w obszarze R&D mogą przeznaczyć na swoje badania 15 proc. czasu pracy – mówi Piotr Skaldawski, country HR manager w 3M.
Indywidualny wybów
Jak przekonuje Paweł Gniazdowski w elastyczności najważniejsze jest pozostawienie pracownikom wyboru. Nie dla każdego duża swoboda dotycząca miejsca i czasu pracy może być atrakcyjna.
- W firmach pracują osoby o różnych osobowościach. Jeśli ktoś lubi pracę zespołową, to będzie wolał pracować w biurze. Ci z kolei, którzy cenią swobodę, wybiorą pracę zdalną w wybranych przez siebie godzinach. Ważne jest, by wybór sposobu pracy pozostawić pracownikowi. Tak właśnie robimy w DBM – podsumowuje Gniazdowski.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (2)