Praca hybrydowa w praktyce. Pomagają hot deski, aplikacje i dobra komunikacja

- Od maja 2021 r. aż 75 proc. pracowników HPE w Polsce pracuje zdalnie w ramach telepracy, a od maja 2022 r. odsetek ten wzrósł do 90 proc. Biura stały się centrami współpracy oraz integracji - mówi w rozmowie z PulsHR.pl Katarzyna Turkiewicz, prezes Hewlett-Packard Enterprise Global Business Center.

Pracownicy HPE mogą w dowolnym momencie skorzystać z biura. Firma zakłada, że będą oni pracować w biurze nie częściej niż raz lub dwa razy w tygodniu - w zależności od potrzeb.

- Pracownik ma obowiązek pojawić się stacjonarnie tylko wtedy, gdy zaistnieją ku temu konkretne powody biznesowe, takie jak spotkanie z zespołem, klientem czy na otwarcie lub podsumowanie projektu - mówi Katarzyna Turkiewicz. - „Edge-to-Office” jest nową strategią podejścia do pracy i do miejsca pracy, a także do kultury organizacyjnej. Pracownicy mają bardzo daleko idącą swobodę w zakresie tego, jak i gdzie wykonują swoje obowiązki zawodowe. W HPE dokonaliśmy formalizacji tej strategii, więc jest ona zgodna również z lokalnym polskim prawem pracy - dodaje Turkiewicz.

Przeczytaj: Praca hybrydowa poprawia produktywność. Tak uważa równo połowa z nas

Projekt HPE w Polsce działa od ponad roku, w oddziałach we Wrocławiu i w Warszawie (fot. Shutterstock)

Elastyczne formy pracy, jeszcze przed pandemią działały w zajmującej się rynkiem nieruchomości firmie Colliers.

Firma działa w modelu hot desk od 2014 r. - od tego czasu w biurze znajdowało się 30 salek, zarówno do pracy indywidualnej, jak i grupowej. Dzięki tym doświadczeniom, wdrażanie funkcjonującego od 2021 r. modelu pracy hybrydowej przebiegło sprawnie.

- W nowych warunkach konieczne okazało się jednak usystematyzowanie hybrydowych rozwiązań – z udziałem pracowników, którzy uczestniczyli w procesie ustalania zasad pracy. Zdajemy sobie sprawę z zalet modelu hybrydowego – pracownicy cenią sobie m.in. oszczędność czasu na dojazdach do biura, a dla działu HR jest to ogromna szansa na pozyskanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów bez względu na miejsce ich zamieszkania – komentuje w rozmowie z PulsHR.pl Agata Błaszkiewicz, senior dyrektor ds. HR i administracji w Colliers.

W firmie powołano zespół zajmujący się wdrożeniem nowego modelu pracy i przeprowadzono badania potrzeb pracowników. Ponad 85 proc. z nich wskazało, że preferuje system mieszany i chciałoby mieć do wyboru 2-3 dni pracy z domu w ciągu tygodnia i 2-3 dni pracy z biura.

- Żeby zwiększyć komfort pracowników i efektywnie zarządzać biurem w modelu hybrydowym, pomocne jest określenie przejrzystych zasad pracy, m.in. ustalenie proporcji i dni pracy z biura oraz z domu czy zdefiniowanie dostępu do poszczególnych stref i salek. Równocześnie wprowadzenie modelu hybrydowego w organizacji powinno uwzględniać zróżnicowane potrzeby poszczególnych działów, inny charakter ich pracy i relacje między nimi. Praca księgowego, informatyka czy doradcy ds. najmu pracującego bezpośrednio z klientem wygląda przecież zupełnie inaczej. Narzucenie wszystkim tego samego rozwiązania nie jest zatem najlepszym wyjściem - mówi Agata Błaszkiewicz.

Na podstawie badań wyznaczono ogólne zasady funkcjonowania firmy. Jak wyjaśnia Agata Błaszkiewicz, każdy dział mógł wprowadzić własny system, zachowując jednak ogólne reguły, wspólne dla wszystkich pracowników. Zakładają one minimum jeden dzień w tygodniu wspólnej, stacjonarnej pracy każdego zespołu; minimum jeden dzień w tygodniu pracy zdalnej dla wszystkich pracowników, których charakter pracy pozwala na takie rozwiązanie; codzienną obecność w biurze przynajmniej jednego reprezentanta każdego z działów.

- Nie wyznaczyliśmy odgórnie konkretnych dni pracy z domu i z biura, ale wprowadziliśmy model hybrydowy dopasowany do potrzeb poszczególnych działów i preferencji pracowników. Inaczej mówiąc – postawiliśmy na elastyczność - podkreśla Błaszkiewicz.

Zobacz: Praca zdalna to w Polsce rarytas dla wybranych. Korzysta z niej niecałe 3,5 proc. pracowników

Model hybrydowy wdrożyła także technologiczna firma ClickMeeting. Pracownicy decydują, ile dni będą pracować stacjonarnie, a ile z domu. Przeważnie to konkretne zespoły i menedżerowie ustalają na bieżąco zapotrzebowanie na pracę w biurze.

- Jeśli ktoś chce pracować z biura lub po prostu ma taką potrzebę, w każdej chwili może przyjechać i z niego korzystać. Są w naszej firmie również stanowiska, których specyfika pracy wymaga bycia w biurze – dotyczy to np. helpdesku, administracji czy recepcji - mówi Sandra Kolańczyk, HR business partner w ClickMeeting.

– W Clicku pracują osoby z praktycznie całej Polski. Dbamy więc o to, by nasze zasady nie były dla nich niekorzystne i nie czuły się wykluczone. Niektóre teamy spotykają się offline raz w miesiącu w ramach spotkań podsumowujących, inne raz na dwa tygodnie, jeszcze inne po prostu integrują się po pracy i samodzielnie określają częstotliwość tych spotkań. Jako firma wspieramy takie wyjścia finansowo raz na kwartał - dodaje Kolańczyk.

Wyzwaniem jest prowadzenie efektywnych, angażujących spotkań, zdalnych oraz hybrydowych. (fot. Shutterstock)

Domowe biuro – można liczyć na wsparcie pracodawców

Pracownicy HPE, którzy pracują zdalnie, mogą liczyć na jednorazowy dodatek na utworzenie stanowiska pracy w domu, np. na zakup ergonomicznego krzesła. Dodatkowo firma wypłaca ekwiwalent za internet i media co miesiąc. Telepracownicy są także wyposażeni przez pracodawcę w podstawowe narzędzia pracy, tj. laptop, monitor, klawiaturę oraz mysz do komputera.

Także firma Colliers od początku pandemii wspiera pracowników w urządzeniu domowego biura. Mają oni możliwość wypożyczenia profesjonalnych krzeseł biurowych czy monitorów.

- Oczywiście każdy z pracowników ma sprzęt niezbędny do wykonywania pracy, w tym internet dostępny poprzez telefon - zaznacza Agata Błaszkiewicz.

Także ClickMeeting dofinansowuje pracę zdalną, np. poprzez wypłacany co miesiąc dodatek rekompensujący koszty wykorzystywanej w celach służbowych energii elektrycznej czy dostępu do internetu.

- Nasi pracownicy i współpracownicy otrzymują od nas cały niezbędny do pracy sprzęt: laptopy, w razie potrzeby również dodatkowe monitory, mogą wypożyczyć z biura wygodne, profesjonalne fotele, podnóżki lub zakupić na koszt firmy niezbędny sprzęt - mówi Sandra Kolańczyk.

Od lat pracownicy ClickMeeting korzystają także z dofinansowania lunchów.

- W czasach pracy z biura, kiedy byliśmy firmą office-first, to dofinansowanie przyznawaliśmy tylko za dni pracy z biura, aby pracownicy mogli szybko i taniej zjeść, będąc poza domem. Teraz przyznajemy dofinansowanie każdemu pracownikowi i współpracownikowi bez względu na miejsce pracy – tłumaczy Kolańczyk.

Przeczytaj: Praca hybrydowa podbija polskie firmy

Praca hybrydowa a zaangażowanie pracowników

Badania wewnętrzne HPE wykazują, że model „Edge-to-Office” został dobrze przyjęty przez pracowników. Większość z nich uważa, że model jest pozytywną zmianą, ponieważ zapewnia większą elastyczność, zachęca do zwiększenia produktywności oraz samodyscypliny.

- Nasze coroczne badanie zaangażowania wykazało, że 95 proc. członków zespołu uważa, iż model zapewnia im elastyczność w zarządzaniu pracą i potrzebami osobistymi. Ponadto po wdrożeniu "E2O" firma odnotowała wzrost zaangażowania pracowniczego - mówi Katarzyna Turkiewicz.

- W naszym najnowszym badaniu członkowie zespołu zdalnego i hybrydowego odpowiedzieli pozytywnie (ok. 90 proc. przychylnie) na pytania dotyczące poczucia produktywności i łączności w zespole. Na równie wysokim poziomie uplasowały się odpowiedzi dotyczące komfortu pracy, jak również możliwości rozwoju umiejętności oraz kariery zawodowej wewnątrz firmy - dodaje.

Dla HPE „Edge-to-Office” zaowocował także innymi korzyściami. Na przykład wprowadzenie tej strategii wpłynęło na rozszerzenie się puli kandydatów.

- Z racji tego, że kandydaci mogą ubiegać się o pracę niezależnie od lokalizacji siedziby firmy, dla pracowników zapewnia to większą równowagę między pracą a życiem prywatnym, jak również szerszy dostęp do talentów dla pracodawcy - podkreśla Katarzyna Turkiewicz.

Zarządzanie rozproszonymi zespołami wiąże się ze specyficznymi wymaganiami i bywa niełatwe dla menedżerów (fot. Shutterstock)

Zobacz: Nowe urlopy, krótsza praca - czeka nas (r)ewolucja

Zarządzanie w modelu hybrydowym

Katarzyna Kurkiewicz podkreśla, że oprócz wyzwań prawnych związanych z przełożeniem globalnej koncepcji na lokalny grunt, największym wyzwaniem podczas wdrażania pracy hybrydowej było zachowanie integralności zespołów. Firma postawiła na przejrzystą i sprawną komunikację.

- Przygotowaliśmy materiały informacyjne, następnie organizowaliśmy tzw. coffe talk, gdzie można było zadawać bezpośrednie pytania. Z menedżerami pracowaliśmy również poprzez przewidywanie i definiowanie potencjalnych ryzyk, które potem omawialiśmy. Wyznaczyliśmy dwa nurty – formalny, w którym menedżerom zostały udostępnione materiały, oraz dialogowy. Menedżerowie stanowią kluczowy element w zarządzaniu, stąd dbanie o to, by te osoby były dobrze poinformowane i zainspirowane, jest kluczowe - mówi Katarzyna Turkiewicz.

Jej zdaniem budowanie tożsamości organizacji w modelu hybrydowym oraz zarządzanie zdalnymi zespołami to wyzwania współczesnych menedżerów.

Zarządzanie mobilnością pracowników może wydawać się trudne, ale - jak zaznacza Agata Błaszkiewicz - dzięki specjalistycznym narzędziom, które dają możliwość rezerwowania biurek czy salek, jest wręcz odwrotnie. W Colliers funkcjonuje aplikacja, która służy do codziennej organizacji biura - zarządzania i optymalizacji przestrzeni współdzielonej.

- Przy jej użyciu pracownicy mobilnie rezerwują biurka i salki do spotkań wewnętrznych i z klientami, a my mamy aktualny podgląd wykorzystania poszczególnych miejsc. Nieaktywne rezerwacje są usuwane, dzięki czemu zwalnia się miejsce dla kolejnych osób. Dzięki zastosowaniu sztucznej inteligencji możliwe jest także uzyskanie statystyk, raportów oraz rekomendacji wykorzystania przestrzeni - mówi Agata Błaszkiewicz.

Firma Colliers mierzy się także z wyzwaniami. Jednym z nich jest różna specyfika działów, które mają odmienne zasady i dla niektórych są one mniej, dla innych bardziej elastyczne.

- Cały czas uczymy się, jak efektywnie wykorzystywać czas pracy zdalnej i jak organizować czas spędzony w biurze, tak żeby przynosił jak najwięcej korzyści. Wyzwaniem jest organizacja szkoleń i poszukiwanie najlepszej, najbardziej efektywnej formuły i rozwiązań. Ale słuchamy informacji zwrotnej, próbujemy i modyfikujemy swoje działania i pomysły, żeby służyły nam coraz lepiej. Także w tej kwestii sprawdza się elastyczne i otwarte podejście - mówi Błaszkiewicz.

W podobnym tonie wypowiada się Sandra Kolańczyk, która podkreśla, że zarządzanie rozproszonymi zespołami wiąże się ze specyficznymi wymaganiami i bywa niełatwe dla menedżerów. Jej zdaniem przywództwo na odległość to obszar do rozwoju dla każdego menedżera, w każdej firmie.

Przeczytaj: Dwa miesiące - tyle będą mieli pracodawcy na przygotowanie pracy zdalnej

Kolejnym wyzwaniem jest prowadzenie efektywnych, angażujących spotkań - zdalnych oraz hybrydowych.

- W pracy zdalnej brakuje spontaniczności, w biurze łatwe jest budowanie relacji ad hoc, w wyniku spotkania się w kuchni przy kawie czy zamienieniu kilku słów, gdy mijamy się na korytarzu. Gdy pracujemy w przewadze zdalnie, spotkanie jest niejednokrotnie jedyną możliwością zarówno na osiągnięcie konkretnego celu zawodowego, jak i budowanie relacji. Umiejętność prowadzenia angażujących spotkań, odpowiedniego przygotowywania się do nich przez menedżera, utrzymania uwagi uczestników – te są chyba jeszcze bardziej istotne zdalnie niż offline. W moim odczuciu menedżer powinien mieć bardzo klarowną wizję częstotliwości i charakteru regularnych spotkań z teamem, jak i również tych jeden na jeden, aby budować więzi, rozwijać pracowników, znać ich motywacje i problemy, ale także odpowiednio wspierać w realizacji zadań i osiąganiu celów – komentuje Sandra Kolańczyk.

Wyzwaniem jest prowadzenie efektywnych, angażujących spotkań - zdalnych oraz hybrydowych (fot. Unsplash)

Kluczową umiejętnością w tym kontekście jest zaufanie. Jak dodaje Kolańczyk, menedżer nie widzi pracowników na co dzień, wobec czego musi nauczyć się zarządzać poprzez cele.

- Pod uwagę trzeba wziąć również indywidualne potrzeby i oczekiwania konkretnego pracownika. Prezentują się zupełnie inaczej w przypadku doświadczonego specjalisty, który potrzebuje więcej przestrzeni i nadmierna kontrola będzie na niego działać demotywująco, a inaczej w przypadku juniora. Pracownik na początkowym etapie kariery potrzebuje wsparcia, które pozwoli mu się rozwijać - wskazuje Sandra Kolańczyk.

– Znalezienie złotego środka nie jest proste i to kolejna umiejętność, którą muszą kształcić liderzy. W ClickMeeting zarządzanie przez cele wspiera metodyka OKR (Objectives and Key Results; technika zarządzania przez cele – przyp. red.) - dodaje.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl