Pandemia koronawirusa diametralnie zmieniła podejście pracodawców i pracowników do pracy zdalnej. Sprawiła, że obie strony odkryły, że zdalne formy można upowszechnić w skali, z której do pory nikt nie zdawał sobie sprawy. I choć obecnie w wielu firmach przywrócono stacjonarną pracę, to wiele wskazuje, że powtórkę "zaliczymy jesienią". Jak więc zarządzać rozproszonym zespołem w sposób odpowiedzialny i przede wszystkim efektowny.
Jeszcze na początku roku praca zdalna była traktowana przede wszystkim jako dodatek motywacyjny lub benefit, z którego pracownicy mogli korzystać cyklicznie.
- Po pierwsze, jako dodatek stanowił swego rodzaju „dobro luksusowe” – premię, która pozwalała wynagrodzić pracownika na przykład za dobre wyniki pracy lub za staż w danej organizacji. Po drugie, pracodawcy nie zawsze wierzyli pracownikom w ich dobre intencje, czy to związane z efektywnym zarządzaniem własnym czasem z domu, czy też obawiali się, że do poufnych danych firmowych mogą mieć dostęp osoby trzecie, które akurat przebywają z pracownikiem w miejscu, skąd pracuje – wyjaśnia Marek Wróbel, partner zarządzający w firmie Optiveum.
Z raportu „Elastyczność specjalistów i menedżerów w dobie zmiany", przygotowanego przez agencję Antal oraz Cushman & Wakefield wynika, że przed pandemią co trzeci badany nie mógł pracować zdalnie w swej organizacji. 70 proc. uczestników badania w mniejszym lub większym stopniu korzystało jednak z tego rozwiązania. Pracownicy mieli możliwość takiej formy aktywności zawodowej średnio 5 dni w miesiącu, jednak nie wykorzystywali ich w pełni.
Wiosną nastąpiły diametralne zmiany w postrzeganiu tej formy pracy. Większość firm pracujących na co dzień z biura gorączkowo poszukiwała takich narzędzi technologicznych, które pozwoliłyby im kontynuować pracę w sposób możliwie najbardziej niekolizyjny.
- Pandemia wymusiła pracę zdalną i do pomocy zaprzęgliśmy technologie, które usprawniły wzajemną komunikację czy też pozwoliły uzyskać szybki dostęp do zasobów potrzebnych nam do pracy. Narzędzia do komunikacji wideo, jak ZOOM, Google Meet, Skype, Bluejeans, Microsoft Teams i inne nagle zyskały na popularności, co sprawiło, że firmy je dostarczające, znacząco urosły. Jako przykład podajmy ZOOM Video Communications, której cena akcji wzrosła o 400% od stycznia 2020 r. - dodaje Wróbel.
Ze wspomnianego badania wynika, że podczas epidemii w Polsce 54 proc. specjalistów i menedżerów pracowało w pełni zdalnie, a 25 proc. w przeważającej części, bywając od czasu do czasu w biurze.
Upowszechnienie się pracy zdalnej w dobie pandemii wpłynęło również na prognozowany wzrost takich możliwości w przyszłości. 46 proc. badanych sądzi, że wymiar pracy zdalnej w ich organizacjach zwiększy się, a jedynie 14 proc. zdecydowanie wyklucza taką możliwość.
Praca zdalna - nowe wyzwania
- Pierwszym wyzwaniem, z jakim musiało zmierzyć się wiele firm, był brak odpowiedniego wyposażenia pracowników. Hurtownie sprzętu komputerowego przeżywały oblężenie w marcu, kiedy praktycznie niemożliwe było zamówienie większej liczby laptopów, czego wynikiem był ogromny popyt i brak możliwości szybkiego importu z Chin – z kraju, który wówczas był w zasadzie odcięty od świata – podkreśla Marek Wróbel.
Gdy już uporano się z brakiem sprzętu, pojawiło się nowe wyzwanie - optymalne zarządzanie zdalnym zespołem. I co najważniejsze w przypadku kadry zarządzającej – przystosowanie się menedżera do nowych, kryzysowych warunków i – w dłuższym okresie – utrzymanie na odpowiednim poziomie motywacji własnej i pracowników.
– Nagle znaleźliśmy się w sytuacji, w której modne w ostatnich latach w biznesie pojęcie VUCA, nabrało bardzo realnego wymiaru. Zmienność (ang. volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (comlesity), niejednoznaczność (ambiguity) towarzyszą nam każdego dnia - i będą towarzyszyć jeszcze długi czas. W organizacjach nadszedł czas hiperzwinności, hiperwspółpracy i hiperzaufania – komentuje Tomasz Owczarek, psycholog i wykładowca programu Executive MBA w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
I choć wielu menedżerów znalazło sposób na stworzenie dobrego modelu współpracy, to nadal jest wiele do poprawy. Brak poczucia wspólnej walki o przyszłość może bowiem źle wpłynąć na morale w zespole.
Jarosław Sroka, menedżer, członek zarządu Kulczyk Investemnts w rozmowie z portalem PulsHR.pl podkreślał, że aktualna sytuacja zmieni wiele w kwestii zarządzania i stawia przed liderami nowe wyzwanie.
- Sytuacja z jaką mamy do czynienia, tworzy zupełnie nowe oblicze w wielu firmach. Przede wszystkim w kwestii stylu zarządzania. Lider nie może być już tylko wyrocznią i "alfa i omegą". Musi wraz z całym zespołem wypracować optymalną strategię przetrwania. Nie wiemy, co wydarzy się za miesiąc czy za pół roku - podkreśla Sroka.
Zobacz: Start-up to nie kategoria freestyle
Zaufanie podstawą
By nadążyć za dynamicznymi zmianami liderzy powinni przede wszystkim nauczyć się w większym stopniu ufać swoim zespołom. Menedżer, który nie ma bezpośredniego dostępu do swego zespołu, łatwo może wpaść w pułapkę nadmiernej kontroli. Częste telefony, ponaglające czy przypominające maile będą miały tzw. przeciwskuteczny efekt. Nieustanne sprawdzanie może okazać się czynnikiem demotywującym, zniechęcającym.
- Podstawą pracy zdalnej jest obopólne zaufanie. Nie wyobrażam sobie, że firmy, które zdecydują się na ten model, będą instalować kontrolujące oprogramowania, czy też wydzwaniać do pracownika, żeby sprawdzić, co w danej chwili robi. Nie tędy droga - tłumaczy psycholog Patryk Wójcik. - Pracodawcy, którzy chcą wyprzedzić konkurencję, muszą zaufać pracownikom i sprawić, by oni zaufali im. Potrzebne jest działanie partnerskie, bez tego nie będzie efektywności.
W podobnym tonie wypowiada się Marcin Juchniewicz, psycholog i mówca motywacyjny. Jego zdaniem, by przetrwać kryzysowe sytuacje, niezbędna jest dobra komunikacja w firmie.
- Niezwykle ważne jest to, by ludzie mieli poczucie sprawczości - przekonuje i jednocześnie przestrzega, że jeśli odpowiednia komunikacja przychodzi za późno, to w głowach pracowników górę biorą już często nawarstwione emocje, co nie sprzyja racjonalnemu myśleniu.
W kwestii komunikacji, jednym z istotnych elementów pozostaje regularność w kontaktach z zespołem. Wprowadzenie częstych spotkań online (np. w formie połączeń wideo) pomaga nie tylko utrzymać rytm pracy oraz ustalać priorytety.
- O ile w typowej sytuacji biurowej spotkania nie muszą odbywać się zbyt często, bo bezpośredni kontakt umożliwia bieżącą wymianę informacji, o tyle w sytuacji pracy zdalnej warto rozważyć częstsze regularne spotkania online. Będą bardziej mobilizowały i wzmacniały poczucie pracy zespołowej – tłumaczy Owczarek.
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)