Zaufanie, słuchanie i dobra komunikacja. Oto recepta na trudne czasy

Przeprowadzone badanie pokazują także, że przed firmami czas ogromnego eksperymentu, polegającego na wypracowywaniu optymalnego modelu, łączącego pracę zdalną z pracą w biurze.

- Efektywne wdrożenie tej hybrydy, odpowiadającej kulturze organizacyjnej firmy i jej stylowi działania oraz dostosowanej do branży, chwilę potrwa. Będzie to proces dłuższy, bo wnioski z transformacji powinny się opierać na ocenach dokonanych z perspektywy czasu. Muszą one również uwzględnić to, w jaki sposób online’owe metody wpływają na rekrutację, wdrażanie nowych pracowników, możliwość utrzymania „ducha zespołu” i jego integralności, skuteczność oceny, rozwijania i rozliczania pracowników z realizacji zadań - podkreśla Piotr Wielgomas.

HR czy jednak liderzy?

Za zmiany, które wprowadzano w firmach podczas pandemii, najczęściej odpowiadały działy HR. To one wdrażały w organizacjach pracę zdalną, odpowiadały za efektywną komunikację w zespole i pomiędzy jego członkami, dawały wsparcie oraz motywowały szczególnie tych, którzy mieli trudności z szybkim przystosowaniem się do nowych warunków pracy.

- Specjaliści ds. zasobów ludzkich pracy będą mieli jeszcze więcej, bo wkrótce wszystkie procesy HR, takie jak: rekrutacja, szkolenia, oceny pracownicze, wdrażanie nowych pracowników do firmy, a nawet zarządzanie kryzysowe czy procesy restrukturyzacji i zwolnień – będą świadczone online - tłumaczy wyniki badań prezes Bigram. 

Z przeprowadzonych badań wynika, że najważniejszymi funkcjami działów HR jest zapewnienie ochrony zdrowia pracowników (52 proc.), komunikacja (48 proc.) oraz analiza i wyszukanie potencjalnych rozwiązań (41 proc.).

- Mamy do czynienia z sytuacją, która wstępnie była czystą mobilizacją pod hasłem „wszystkie ręce na pokład”. Dziś mamy do czynienia z permanentnym stresem i poczuciem zagrożenia, co jest zdecydowanie trudniejszym polem do zarządzania - wyjaśnia Beata Janczur, wiceprezes Credit Agricole.

Piotr Wielgomas podkreśla, że pandemia postawiła wyraźny akcent na rolę działów HR w firmach.

- Nigdy wcześniej działy HR nie odgrywały w firmach tak ważnej roli, jak podczas pandemii koronawirusa. Ten często niedoceniany lub nie traktowany priorytetowo obszar stał się swoistym centrum wydarzeń, skutecznym łącznikiem pomiędzy kadrą zarządzająca i zespołami pracowników, jak również istotnym doradcą strategicznym – pewnie po raz pierwszy w tej skali - wyjaśnia.

Prezes Velux Polska Jacek Siwiński, zwraca jednak uwagę, że w obecnej kryzysowej sytuacji duża część odpowiedzialności komunikacyjnej powinna spaść na liderów. 

- Moim zdaniem rola lidera bardziej rośnie. Jeśli mogliśmy sobie pozwolić na komunikację pewnych rzeczy przez pośredników, to teraz im trudniejsza jest sytuacja i większa niepewność, tym bardziej nie możemy sobie na to pozwolić. Sami musimy "dawać twarz" codziennej komunikacji. Mówić jak jest, jak sobie radzimy, co robimy. Oczywiście rola działów HR rośnie, jednak nie powinny one przejmować komunikacji, one powinny rzucać wyzwania liderom – podkreśla prezes Velux Polska.  

Co z balansem?

Praca zdalna - jeszcze kilkanaście miesięcy temu traktowana była jako benefit. Od marca wiele zespołów przeniosło się do domu. Choć pierwszą falę powrotów do pracy stacjonarnej mamy za sobą, to ostatnie tygodnie i sytuacja epidemiologiczna zmusiła nas do kolejnego zamknięcia.

- Praca zdalna dotyczy 20 – 30 proc. rynku pracy. Są sektory, które nie są w stanie przejść w tryb pracy zdalnej. Pamiętajmy, że w tym przypadku mówimy o tzw. „białych kołnierzykach”, o dużych miastach. Produkcja, duże zakłady nie mają takiej możliwości - wyjaśnia Piotr Wielgomas.

Problemów dla tych, którzy ze zdalną pracą i zdalnym zarządzaniem się spotykają, jest sporo. Wśród tych największych jest poczucie alienacji, brak kontaktu ze współpracownikami i ciągłe poczucie bycia w pracy. 

 

- Bolączką, z którą nie wszyscy sobie umieją radzić, jest poczucie „ciągłego bycia w pracy” (wymienia to prawie połowa ankietowanych). Faktycznie, trudno nam się oderwać od komputera i mamy wrażenie, że pracujemy więcej. Tu warto przytoczyć radę Jacka Santorskiego, członka Rady Strategicznej ośrodka ThinkTank, aby zarządzać nie tylko swoim „czasem pracy”, lecz także czasem wolnym od pracy – wpisywać do kalendarza przerwy, obiad czy spacery - komentuje wyniki badań dr Małgorzata Bonikowska, prezes ośrodka. 

Jak tłumaczy Jacek Siwiński, pierwsze miesiące pracy zdalnej i zarządzania zdalnym zespołem pokazały, jak istotny jest dialog z pracownikami.

- Wcześniej mocno wybrzmiewał termin work-life balance. Dawniej pracodawca dbał o tę sferę work, pracownik o czas po pracy. Pandemia zmusiła nas do tego, by uznać, że te dwa światy bardzo mocno się przenikają. Dziś pracujemy w domu, mamy swoje obowiązki, życie zawodowe bardzo mocno nakłada się na życie prywatne. Pandemia spowodowała, że zaczęliśmy dostrzegać, że te dwa światy są w wielu punktach spójne - podkreśla.

Zdecydowanie największą trudnością dla samych pracowników jest postawienie granicy pomiędzy pracą a prywatnością. Wielu "pracy zdalnej" musi się nauczyć. Beata Janczur podkreśla, że ta część nowej rzeczywistości wymaga zdecydowanych rozwiązań.

- Uruchamiamy dodatkową komunikację, wprowadzamy pewne mechanizmy, które będą np. dbać o krótsze spotkania online. Sam przekaz: tak działajcie i zarządzajcie czasem - nie wystarczy. Pracownicy, czy to z poczucia lęku czy zaangażowania, sami przesuwają sobie te granice – wyjaśnia. 

Jak podkreśla jednym z rozwiązań w Credit Agricole jest np. wyłączenie pewnych godzin z planowania spotkań online.

- Działy HR muszą być wrażliwe na sygnały zespołu. Ważny jest sposób budowania pracy, narzucanie go oczywiście odgórnie, jednak pamiętając, by wsłuchać się w potrzeby pracowników – dodaje.

Wirtualne uznanie

Sytuacja, w jakiej znaleźliśmy się kilka tygodni temu, po raz kolejny postawiła spore wyzwanie przed liderami i menedżerami. Trzeba bowiem nauczyć się zarządzania w nowej sytuacji.

- Musimy mieć świadomość, że te dwie strony: zarządzająca i pracownicy – są jednakowo ważne. Dla mnie to był zawsze element zestawu celów, z których rozliczani byli menedżerowie czy liderzy – podkreśla Jacek Siwiński.

Badania pokazały, że dziś docenia się przywództwo strategiczne i wspomagające, a przede wszystkim sytuacyjne (aż 53 proc. wskazań). Najmniej: autokratyczne i transakcyjne.

Od pracowników powinno się nie tylko wymagać realizowania określonych zadań, ale także wspierać ich w różnych sytuacjach. Ważne jest także to, by w wyraźny sposób doceniać zaangażowanie w wykonywane obowiązki.   

- Na pewno klepanie po ramieniu w podziękowaniu za dobrą pracę w tradycyjnej formule nie wchodzi w grę. Jednak "elektroniczne klepnięcie" jak najbardziej. 2,5 roku temu wprowadziliśmy zmiany, które nazywamy „transformacją kulturową”. Postawiliśmy na mocną zmianę stylu zarządzania, po informacji zwrotnej od pracowników w jednym z badań. I droga, którą obraliśmy, jest pomocna teraz - wyjaśnia Jacek Kowalski, członek Zarządu ds. Human Capital Orange Polska.

Co pomogło firmie Orange w najbardziej kryzysowym momencie pandemii? Przede wszystkim jasna komunikacja z pracownikami. W szczycie pandemii firma przeprowadził 20 webinarów dla pracowników.

- Jean-François Fallacher, który był w tym czasie naszym szefem miał bardzo prostą narrację. Mówiliśmy uczciwie, w jaki sposób staramy się zabezpieczyć ludzi, co jest kupowane, jak pomagamy chorym, jak wygląda biznes w danym momencie. Wszystko, co pomagało budować wyobrażenie  o najbliższej przyszłości – dodaje Kowalski.

Dobra komunikacja jest niewątpliwie kluczem do poradzenia sobie ze spadkiem motywacji wśród pracowników. Jak pokazują wyniki przeprowadzonego badania, ponad połowa przebadanych firm (57 proc.) uważa budowanie solidnej sieci komunikacyjnej za najważniejsze narzędzie motywacji pracowników. Na kolejnych miejscach są zwiększanie autonomii (38 proc.) oraz zwiększanie partycypacji pracowników (28 proc.)

 

Budowanie zaangażowania w oparciu o zaufanie pracowników sprawdziło się m.in. w Credit Agricole.

- W naszym przypadku to był bardzo świadomy wybór odpuszczania kontroli. Postawiliśmy na budowanie w oparcie o zaufanie. Zbudowaliśmy mechanizmy, w których ludzie mogą świadomie podejmować decyzję. Kluczem jest dobra komunikacja dostosowana do sytuacji, duża rola menedżerów. Dużą rolę odgrywały procesy HR, od takich najbardziej osobistych jak wsparcie psychologa po dawanie szansy na rozwój. To cały szereg dobrze funkcjonujących programów - wyjaśnia Beata Janczur.