Oczekiwania a rzeczywistość. Oto największe grzechy HR-u

Również Wojciech Mroczyński mówi o wspólnym języku HR-u i biznesu. - Przykładowo jeśli mamy rotację w firmie, to większość HR-owców nie wyjaśni menedżerom z produkcji czy działu sprzedaży, na czym polega problem. Wystarczyłoby wyjaśnić, że dwa razy większa rotacja zwiększa koszty personalne - musimy szkolić nowych pracowników, a przez pierwsze dwa miesiące nie są efektywni, bo przygotowują się do nowej roli. Podobny problem mają ludzie z finansów - operują cyframi, ale nie tłumaczą, co one oznaczają dla biznesu. Myślę, że ten brak zrozumienia powoduje, że HR jest nieco odizolowany w organizacji – ocenia.

Częstym błędem HR-u jest brak zrozumienia i określenia swojej roli zarówno w organizacji, jak i wobec biznesu, pracowników czy otoczenia, w jakim funkcjonuje firma.

- W efekcie w miejsce realnego wsparcia dla biznesu i pracowników pojawia się nadmiar procedur i administracji. HR jest wtedy odbierany jako obszar, który komplikuje proste sprawy, utrudnia zamiast ułatwiać i wspierać oraz nie działa ani na rzecz biznesu, ani na rzecz pracowników, a raczej dla (przez siebie tylko rozumianej) zgodności z procedurami i regulacjami – komentuje Aleksandra Płomień Dolacka, senior consultant & executive coach w Lee Hecht Harrison DBM Polska.

Czytaj też: HR w Polsce przeżywa kryzys. Dotychczasowe narzędzia nie przynoszą zysków

Brak zrozumienia biznesu wpływa negatywnie na autorytet działu HR. Jak wskazuje Aleksandra Płomień Dolacka, zdarza się, że HR nie bierze udziału w budowaniu kultury organizacyjnej ani we wdrażaniu zmian w organizacji, pozostawiając to liderom. Nie do końca zna uzasadnienie decyzji strategicznych, nie jest więc w stanie wyjaśnić ich pracownikom.

- HR bywa zaskoczony tym, jak ogromną ma do odegrania rolę w trakcie wprowadzania zmian w organizacjach i nie wie, że zmiany stwarzają ogromną szansę dla zbudowania autorytetu HR i realnego wsparcia biznesu - tłumaczy Płomień Dolacka.

Brak zrozumienia biznesu wpływa negatywnie na autorytet działu HR (Fot. Shutterstock)

Rozwój i szkolenia

Wojciech Mroczyński w swojej książce "Najpiękniejsza podróż. W poszukiwaniu lepszego siebie" pisze, że programy rozwojowe oferowane przez działy HR często mają niewiele wspólnego z rozwojem. Przypominają „system biurokratyczny, który próbuje, często na siłę, udowadniać, że autentycznie troszczy się o ludzi i ich rozwój”.

Według modelu Princeton (70/20/10) tylko 10 proc. rozwoju człowieka wiąże się ze szkoleniami. 20 proc. to coaching i mentoring bezpośredniego lidera, a 70 proc. to codzienne wyzwania w pracy. Jak jednak zaznacza Wojciech Mroczyński, pierwsza czynność, którą dział HR wykonuje po przeprowadzeniu ocen pracowniczych, to organizacja szkoleń.

- To najłatwiejsza droga – wystarczy wybrać i kupić kurs dla pracowników. Później najlepiej przeprowadzić ankietę oceniającą szkolenie, aby wszyscy mogli zobaczyć, jakie cenne były warsztaty. Pracownik, nawet jeśli nie do końca jest zadowolony ze szkolenia, to jednak mógł na parę dni wyrwać się z biura, więc nie narzeka – wyjaśnia Mroczyński.

– Tymczasem najefektywniej uczymy się podczas pracy. Jeśli przykładowo mam problem z czytaniem sprawozdań finansowych – zarządzam działem sprzedażowym i nie mam zbyt dużej wiedzy na temat finansów, to najlepszym rozwiązaniem będą codzienne ćwiczenia rozwijające tę konkretną kompetencję, a nie szkolenie, które dział HR najczęściej sugeruje – dodaje dyrektor generalny OSHEE.

Są wyjątki od tej reguły. Przykładowo księgowa musi się szkolić ze względu na zmieniające się przepisy. W jej przypadku proporcje modelu Princeton są nieco inne.

Ponadto menedżerowie narzekają, że w rekrutacji HR ogranicza się do reagowania na krótkoterminowe potrzeby biznesu, a to z kolei powoduje, że trudno im budować ścieżki kariery pracowników czy plany sukcesji.

- Zatrudnia się po to, by zaspokoić gwałtowną potrzebę i aby praca została wykonana, a nie ze względu na przyszły rozwój pracowników i firmy. Zainteresowania i plany rozwojowe kandydatów nie są na ogół rozważane jako kryterium wyboru w procesach rekrutacji. U tak zrekrutowanych pracowników trudno później liczyć na długoterminowe zaangażowanie, inicjatywę czy motywację – podkreśla Aleksandra Płomień Dolacka.

Również rozwój pracowników działu HR bywa nieefektywny. HR-owcy nie zawsze potrafią wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce.

- Szefowie i ich zespoły HR muszą spełnić oczekiwania menedżerów liniowych, to znaczy nabyć takie umiejętności, aby stać się dla nich doradcą oraz wsparciem operacyjnym. Ważne będą niewątpliwie takie kompetencje, jak umiejętna analiza, rozumienie funkcjonowania modeli biznesowych, wiedza o budowaniu strategii, o finansach czy nawet o digitalizacji biznesu – wskazuje Agnieszka Pastuła.

Wojciech Mroczyński zaznacza, że HR powinien być wzorem dla innych, dlatego też ludzie z tego działu powinni być najlepiej rozwijającymi się pracownikami w organizacji.

- Dział HR musi być inkubatorem talentów w firmie. Tym samym będzie wiarygodny i stanie się inspiracją dla innych – HR-owcy pokażą, że system rozwojowy, który proponują, sprawdza się. W praktyce wygląda to różnie – przekonuje Mroczyński.

Kolejny problem to nadmiar lub zupełny brak szkoleń. – Słyszałam niedawno dwa skrajnie różne zarzuty w temacie szkoleń dla pracowników. W jednej firmie, że jest za dużo szkoleń w ofercie kafeteryjnej i na dodatek nie ma nic ciekawego, a w drugiej spółce, że „nie ma w ogóle żadnych szkoleń” - tłumaczy Aleksandra Płomień Dolacka.

HR musi wyjść zza biurka

Jak zaznacza Agnieszka Pastuła, HR potrafi słuchać, ale nie zawsze robi coś z pozyskanymi informacjami. Pracownicy zostają wysłuchani, jednak nie przekłada się to na konkretne działania ze strony HR.

- Nowoczesny HR musi działać bardziej ofensywnie, wychodzić z inicjatywą, idąc w ślady pełnych determinacji działów biznesowych. Powinien rozszerzać swoje kompetencje w taki sposób, aby móc skuteczniej wspierać menedżerów liniowych i dostarczać im utalentowanych pracowników – dodaje Pastuła.

Także Wojciech Mroczyński potwierdza, że HR ma dostęp do dużej dawki informacji - jest depozytariuszem wszystkich rozmów rozwojowych i ocen pracowniczych. Dodatkowo do działu HR ludzie mają odwagę przyjść i zgłosić pewne sprawy.

- HR jest administratorem sygnalistów. To gorąca linia na temat tego, co dzieje się w firmie. Pytanie więc, co HR z tą wiedzą i informacjami robi. Dobrze byłoby, gdyby szeptał do ucha menedżera, dzieląc się wskazówkami na temat pracowników – uważa Mroczyński.

Kolejnym ważnym aspektem jest wynagrodzenie pracowników. – HR powinien stać na straży równego traktowania wszystkich osób zatrudnionych w organizacji, także jeśli chodzi o politykę  wynagradzania. HR może wpłynąć na procesy podwyżkowe i powinien je inicjować, jeśli nie robi tego bezpośredni przełożony – komentuje Agnieszka Pastuła.

Dział HR musi być inkubatorem talentów w firmie. (Fot. Shutterstock)

Narzędzia na pierwszym planie

Kolejny zarzut pod adresem HR-u to zbyt duże zainteresowanie narzędziami, które działa na niekorzyść relacji z ludźmi.

- Słowo, które najczęściej słyszę podczas moich rozmów z HR-em, to „narzędzia”, a nie „ludzie”. To paradoks. HR to dział, któremu na sercu powinny leżeć kwestie ludzkie, a jednak na pierwszym planie mamy zwykle narzędzia. Gdy pojawia się jakiś problem, to HR zbyt często proponuje wdrożenie nowych instrumentów, np. testów psychometrycznych czy feedbacku 360 – wyjaśnia Mroczyński.

Aleksandra Płomień Dolacka zauważa natomiast, że biznes często narzeka na skomplikowane i trudne do obsługi systemy wdrażane przez HR, np. do wyznaczania celów czy oceny pracy. W efekcie biznes traci na nie mnóstwo czasu.

Pracownicy natomiast mają pretensje o to, że HR nie stoi na straży standardów zachowań menedżerów. – Nie są zadowoleni z tego, że dopuszczają oni niejednolite praktyki w różnych miejscach w organizacji oraz z tego, że w sporach pomiędzy pracownikiem i jego szefem nie stają po stronie pracownika – wskazuje ekspert DBM.

– Spotkałam się też z zarzutem, że HR nie rozumie, co to jest employer branding. Utożsamia EB z kupowaniem owoców raz w tygodniu i do tego się ogranicza – dodaje.