Nuda i spadek zaangażowania w pracy menedżera? Są na to sposoby

Stres, nadmierne obciążenie obowiązkami, brak czasu na odpoczynek, silna presja i rywalizacja lub możliwości odłączenia się od pracy – to czynniki, które mogą wywoływać wypalenie zawodowe. (Fot. Shutterstock)

W poszukiwaniu nowych wyzwań i zwiększenia zaangażowania pomocny może okazać się także awans poziomy, czyli przesunięcia pracowników do nowych zadań, działań lub regionów.

- Awanse poziome są coraz bardziej popularne. Mniej więcej 10 lat temu sformułowaliśmy na bazie analizy doświadczeń karierowych klientów DBM Polska tezę, że pragnienie awansu pionowego, czyli wspinania się po szczeblach kariery jest rzeczywistą potrzebą mniejszości pracowników w Polsce. Fakt, że bardzo wielu pytanych wspomina o awansie (pionowym) jako swojej aspiracji jest często efektem swoistej presji medialno-środowiskowej lub niekoniecznie właściwym utożsamianiem awansu stanowiskowego z awansem finansowym - ocenia Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania karierą, country head w Lee Hecht Harrison DBM Polska.

Przykładem jest Katarzyna Cymerman, dyrektor HR w polskim oddziale spółki Microsoft. Wcześniej zarządzała obszarem spraw personalnych - między innymi w dziale marketing & operations oraz w dziale consumer & device sales na region Europy Środkowo-Wschodniej. Na nowym stanowisku zastąpiła Darię Gostkowską, która odpowiada teraz za projekty związane z transformacją kulturową w strukturach HR regionu CEE.

- Bardzo dużą wagę przywiązujemy do rozwoju wewnętrznego czy ścieżek kariery, a co za tym idzie - promujemy przejścia wewnątrz Microsoftu. Nie zawsze są to ruchy na wyższe stanowiska, często są to zmiany na równorzędne role, ale na przykład w innym dziale. Wychodzimy z założenia, że nie rozmawiamy o rozwoju rozumianym wyłącznie jako awans w górę, a o długoterminowym rozwoju pracownika w ogóle. Uważamy, że zmiany funkcji na tym samym szczeblu, pomiędzy zespołami czy takie pozwalające na współpracę z innymi klientami i technologiami, mogą przynieść więcej cennego doświadczenia niż szybki awans w górę. Tak właśnie było w moim przypadku - mówi w rozmowie z PulsHR.pl Katarzyna Cymerman.

Delegowanie zadań

Kolejnym sposobem na spadek zaangażowania u menedżera jest odpowiednie delegowanie zadań. Dzięki temu menedżer uniknie wielu nadgodzin, a także znudzenia wykonywanymi obowiązkami.

- W mojej pracy z ofiarami wypalenia prawie zawsze zauważam, że bardzo zaangażowani ludzie wyrażają chęć i motywację, aby osiągnąć sukces, które zaślepiają ich potrzebę delegowania "brudnej roboty" - pisze na LinkedIn dr Steven Berglas.

- Większość wysoko zmotywowanych osób chce wyników A++ i obawia się uzyskać wyniki B. Oto rada Konfucjusza, która ma 2 tys. lat, ale warto ją rozważyć: "Lepszy diament z wadą niż kamyk bez". Voltaire, wieki później, powiedział: "Lepsze jest wrogiem dobrego". Przyznaję, że zmiana nastawienia nie przyjdzie łatwo, ale będzie to spacer po parku w porównaniu z pakowaniem się i szukaniem bardziej zielonych pastwisk w nowej karierze - dodaje dr Barglas.

Tymczasem menedżerowie miewają problemy z delegowaniem zadań i uprawnień. Wiele obowiązków wykonują sami, a te, które przekazują innym, nadal osobiście sprawdzają i nadzorują.

- Menedżerowie starają się być niezastępowalni - nie przekazują wiedzy potencjalnym następcom. A trzeba pamiętać, że jeśli zdarzy się tak, że menedżer zachoruje, pójdzie na urlop czy zrezygnuje z pracy, wówczas firma ma problem, bo nie ma osoby, która mogłaby przejąć jego obowiązki w krótkim czasie. W mojej opinii każdy menedżer powinien pełnić funkcję mistrza, kształcącego i kształtującego swoich ludzi, ich kompetencje i doświadczenia - mówi w rozmowie z PulsHR.pl Waldemar Dziwniel, trener, executive coach, założyciel Fabryki Motywacji.

Menedżerowie miewają problemy z delegowaniem zadań i uprawnień. (Fot. Shutterstock)

Menedżerowie bardziej narażeni na wypalenie zawodowe?

Stres, nadmierne obciążenie obowiązkami, brak czasu na odpoczynek, silna presja i rywalizacja lub możliwości odłączenia się od pracy - to czynniki, które mogą wywoływać wypalenie zawodowe. Tymczasem bardzo często są elementami życia zawodowego menedżerów.

- Do cech osobistych, predysponujących do efektu wypalenia należą duże zaangażowanie, wysokie chęci, aktywność. Problem może pojawić się wtedy, gdy tego typu tendencje idą w parze ze słabo sprecyzowanymi celami i wartościami osobistymi, życiowym chaosem, słabym balansem między życiem zawodowym a pracą, perfekcjonizmem, stawianiem pracy na pierwszym miejscu - mówi Ilona Rajchel, trener w firmie szkoleniowej Effect Group.

Wypaleniu zawodowemu służą także czynniki zewnętrzne. Trudności mogą pojawić się chociażby wtedy, gdy pracownik zderza się ze „szklanym sufitem”, tzn. czuje w sobie potencjał, jest dobrze zmotywowany, ale firma nie umożliwia mu ani rozwoju, ani awansu.

Do tego dochodzi przedmiotowe traktowanie, nieakceptowanie przedstawianych pomysłów, brak tolerancji dla jakichkolwiek błędów, przesadna biurokracja. Jeśli organizacja stawia przed pracownikiem wyśrubowane cele, a jednocześnie nie pomaga mu w rozwijaniu kompetencji i lekceważy temat budowania dobrych relacji, takie okoliczności również będą sprzyjały wypaleniu zawodowemu.

- Najbardziej narażeni na wypalenie są pracownicy, którzy "płoną". To osoby, które wykazują inicjatywę, dużo pracują, nie zgadzają ze skostniałymi standardami, proponują coś od siebie. To nie znaczy, że wszystko robią najlepiej, ale zależy im, aby działać szybciej, lepiej, sprawniej - zauważa Ilona Rajchel. - Jednocześnie takie osoby często przenoszą swój autorytet na zewnątrz, tzn. szukają potwierdzenia swojej wartości u innych ludzi, nie dając wsparcia samym sobie - dodaje.