Nowe zjawisko w pracy. Szefowie muszą coś zrobić, zanim będzie za późno

Czemu nie zmienia pracy? Jak mówi Maria, taki krok wiąże się z pokazaniem siebie z jak najlepszej strony, a ona nie wie, czy w tym momencie znalazłaby w sobie tyle siły, żeby zaangażować się i dać z siebie wszystko w nowym miejscu.

- To nie wróży owocnej współpracy. Nie mam pojęcia, co mogłoby zmienić moje podejście. Firma ostatnio sama od siebie poinformowała, że daje nam podwyżki. Nie zmobilizowało mnie to do poprawy jakości swojej pracy. Nadal chcę wyrobić normę i iść do domu. W XXI wieku odwrotu od trendu gonienia za wynikami nie ma, tym samym styl pracy nie zmieni się, a może gdybyśmy wrzucili na luz, przestali panikować, kiedy nie padają rekordy, byłoby ze mną lepiej. Choć nie wiem, czy na pewno – dodaje Maria.

Niektórzy uważają, że to młodzi w głównej mierze rozpowszechnili trend quiet quitting – nowe pokolenie ma inne priorytety (Fot. Ben White/Unsplash)

Powtarzalność i rutyna zabijają kreatywność oraz rozwój

Do Igi, pracującej w branży kreatywnej, zniechęcenie i rezygnacja wkradły się po cichu. Przed pandemią zmieniła pracę i była pełna zapału. Nowe projekty i świetni ludzie – perspektywa napawała optymizmem, dopóki w jej życie zawodowe nie wkradła się rutyna.

- Po czasie to, co było dla mnie nowe i nieznane, stało się przekleństwem. Czynności stały się powtarzalne, nowe projekty pojawiały się coraz rzadziej. Zamiast kreatywności, której potrzebuję, dostawałam powtarzalność – opowiada Iga.

To właśnie stagnacja miała największy wpływ na spadek zaangażowania u Igi. Sytuacja gospodarcza niepokoi i mocno demotywuje Igę – szczególnie jeśli chodzi o kwestie finansowe. Jednak największym problemem jest brak wyzwań, praca „od-do” oraz powtarzalność czynności.

- Największą barierą jestem ja sama. To ja nie mam odwagi złożyć wypowiedzenia i poważnie zacząć szukać nowej pracy. Z doświadczenia wiem jednak, że potrzebuję odpowiedniego bodźca, żeby podjąć taką decyzję. Oczywiście perspektywa tego, co dzieje się gospodarczo, nie jest motywatorem do zmian, jednak nie jest to dla mnie blokadą numer jeden – tłumaczy Iga.

Nie bez znaczenia była pandemia i wymuszona przez nią praca zdalna.

- To, co na początku było pozytywem, czyli praca zdalna, stało się po części przekleństwem. Biura są otwarte, pracujemy w systemie hybrydowym, sami określamy, kiedy pracujemy stacjonarnie. Zdecydowaną większość czasu spędzamy w domach, szczególnie jeśli realizujemy przypisane do nas indywidualne zadanie. Spotykamy się na burze mózgów, czyli trzy-cztery razy w miesiącu, w zależności od projektu. To moim zdaniem trochę za mało. Z drugiej strony, na pewno pandemia trochę spowolniła szanse na wspomniany przeze mnie rozwój. Przed pandemią zdarzało się wspomagać inne zespoły, rozmawialiśmy o pewnych rozwiązaniach podczas kawy. Teraz jest tego zdecydowanie mniej – opowiada Iga.

Iga nie zauważyła zwiększonej liczby rezygnacji z pracy, widzi jednak zmęczenie warunkami pracy, stylem zarządzania, zarobkami.

- Na pewno prościej jest poważniej mówić o rezygnacji z obecnej pracy tym, którzy mają mniejszą liczbę "obciążeń". Jeśli nie mam kredytu, mogę śmielej myśleć o zmianie. Jeśli mam wsparcie bliskich, też odważę się podjąć decyzję. Myślę, że dla mnie te dwa czynniki to trochę wiatr w żagle – dodaje.

Co mogłoby pomóc w odbudowie zaangażowania? Jak wskazuje Iga, byłaby to większa swoboda i mniejsza kontrola ze strony szefa, szansa na rozwój i zdrowa atmosfera w pracy.

- Myślę, że pozbycie się wrażenia rywalizacji, stworzenie fajnych zespołów, dobrze działających, szczerych daje bardzo dużo. Jeśli mamy fajną ekipę, to bardziej chce nam się myśleć ponad sztampę, tworzyć nowe rzeczy – komentuje Iga.

Zaangażowanie w pracy na niskim poziomie

Dane nie napawają optymizmem. Z corocznego raportu Instytutu Gallupa "State of the Global Workplace: 2022 Report" wynika, że tylko 14 proc. Europejczyków jest zaangażowanych w swoją pracę. To najniższy poziom na świecie. Daleko nam do Stanów Zjednoczonych i Kanady, gdzie zaangażowanie i entuzjazm względem pracy wykazuje 33 proc. pracowników, zatem co trzeci. W Azji Południowej, czyli krajach takich jak m.in. Indie, Pakistan, Nepal czy Bangladesz, ten wskaźnik wynosi 27 proc.

Spośród krajów Europy najlepsze nastawienie do pracy wykazują obywatele Rumunii. Ich wskaźnik zadowolenia z wykonywanych obowiązków wynosi 33 proc., czyli tyle, co w USA. Na drugim miejscu jest Estonia, gdzie co czwarta osoba jest entuzjastycznie nastawiona do pracy, a podium zamyka Macedonia Północna z takim samym wynikiem. W takich krajach, jak Islandia, Kosowo, Litwa, Albania, Dania, Czarnogóra, Bułgaria, Malta, Węgry i Szwecja ten wskaźnik nieco przewyższa 20 proc.

Na drugim końcu skali mamy kraje, w których zadowolenie z pracy to rzadkość. Należą do nich Włochy i Francja, gdzie odpowiednio tylko 4 proc. i 6 proc. osób mówi o entuzjazmie związanym z pracą. Następnie mamy Luksemburg z wynikiem 8 proc. oraz Hiszpanię, Austrię i Wielką Brytanię ze wskaźnikiem na poziomie 9 proc. Polska w zestawieniu 38 krajów znajduje się bliżej końca stawki, na 25. miejscu. U nas jedynie 14 proc. pracowników deklaruje zadowolenie i zaangażowanie w pracę.

- Pandemia przyczyniła się do zatarcia granic między życiem prywatnym a zawodowym. Część osób zaczęła pracować po godzinach czy wieczorami, co prowadzi do wypalenia i nasila zjawisko zwane „quiet quitting”, czyli cichą rezygnacją. Nie musi mieć ono nic wspólnego z odchodzeniem z pracy. Chodzi raczej o rezygnację z ambicji – mówi założyciel Personnel Service Krzysztof Inglot.

Jak dodaje, sprowadza się ono do wykonywania tylko przydzielonych obowiązków i tylko w czasie pracy. Trzymanie się tych ram – jak podkreśla Inglot – pozwala zachować balans, ale też odbiera pracodawcom komponent związany z zaangażowaniem pracowników.

- Nie chodzi tu o zostawanie dłużej, a o kreatywność czy dążenie do rozwoju. Żeby zmotywować do tego pracowników, niezbędna jest silna rola liderów, a ci – jak widać po wynikach Instytutu Gallupa – mają trochę do nadrobienia. Pracownik musi też czuć, że jest za swoją pracę odpowiednio wynagradzany, a galopująca inflacja temu nie sprzyja – wyjaśnia Inglot.

Również Paweł Gniazdowski, senior advisor w Lee Hecht Harrison Polska, podkreśla, że zjawisko cichej rezygnacji nasila się. Świadczy o tym chociażby rosnąca „kariera” tego terminu. Dodaje jednak, że trudno zmierzyć jego skalę.

- Biorąc pod uwagę samą definicję „quiet quitting”, czyli pozostawanie w niezbyt lubianej pracy ze względu na wynagrodzenie, ale z minimalnym zaangażowaniem i ambicjami, to nie jest to zjawisko całkiem nowe. Polskie komedie przełomu lat 70. i 80., z kultowym „Misiem” na czele, dość często się nim zajmowały. Wówczas szukano źródeł tej patologii w chorym systemie. I zapewne warto spojrzeć na to i z tej strony dzisiaj. Można znaleźć podobieństwa między współczesnymi, „wszechkontrolującymi” korporacjami globalnymi a niektórymi praktykami państwa totalitarnego. A zatem model zarządzania ma z quiet quitting wiele wspólnego. Bez wątpienia lockdowny i zmiana trybu pracy podczas pandemii miały wpływ poprzez radykalne zmniejszenie oddziaływania codziennej pracy zespołowej na indywidualny styl pracy – „quiet quitting” ma charakter postawy bardzo indywidualnej, nieuzewnętrznianej. Natomiast dałbym spokój w tym wypadku inflacji, jakkolwiek dokuczliwej z innych powodów – ocenia Paweł Gniazdowski.

Z corocznego raportu Instytutu Gallupa 'State of the Global Workplace: 2022 Report' wynika, że tylko 14 proc. Europejczyków jest zaangażowanych w swoją pracę (fot. Unsplash)

Młodzi prekursorami cichej rezygnacji – chcą czegoś więcej

Niektórzy uważają, że to młodzi w głównej mierze rozpowszechnili trend quiet quitting – nowe pokolenie ma inne priorytety, a jednym z nich jest work-life balance. Pieniądze są dla nich ważne, ale jednocześnie chcą, by praca była ich pasją, zapewniała im równowagę w życiu, a także elastyczność.

- W tej formule rzeczywiście przypisuje się quiet quitting młodszym pokoleniom. I nie chodzi tylko o work-life balance. To pokolenia wychowane przez system szkolny promujący samorealizację, auto-ekspresję, bardziej zorientowany na prawa jednostki niż na jej zobowiązania wobec wspólnot, w których żyje czy pracuje. Kariera pojęcia work-life balance jest tego efektem. Ponadto przestrzeń publiczna, także korporacyjna, jest pełna publicystyki promującej zaangażowanie w różne „ogólnoludzkie” wartości i akcje społeczne czy ekologiczne. Na portalach firmowych pracownik nieraz łatwiej znajdzie informację o politykach równości czy proekologicznych niż miejsce na zgłoszenie usterki programu IT koniecznego do wykonywania codziennych zadań – komentuje Paweł Gniazdowski.

- Nikt nie mówi tego wprost, ale powstaje wrażenie, że zaangażowanie w wielkie cele społeczne jest czymś wznioślejszym niż służenie ogółowi solidną i zaangażowaną pracą. W sumie to też już w historii się zdarzało i nie kończyło się najlepiej. Co więcej, nasilona w okresie pandemii narracja o „dbaniu o bezpieczeństwo i komfort pracowników” utrwala postawy dążące do indywidualnego komfortu i bezpieczeństwa. Jednak za to odpowiadają już raczej starsze pokolenia menedżerów – dodaje.

Czytaj też: Polacy są coraz mniej zadowoleni ze swoich pracodawców. Wskazują na jedną rzecz

Paweł Gniazdowski zwraca uwagę także na inną kwestię. Jego zdaniem, poza nielicznymi, uprzywilejowanymi przez trendy czy koniunktury zawodami, znalezienie nowej pracy nie jest łatwą sprawą.

- Wielka rezygnacja, głównie w USA, nasilała się w sytuacji krótkiego okresu postpandemicznego wzrostu, który zresztą miał trwać dłużej. Wojna i faktyczny kryzys energetyczny były takim „czarnym łabędziem”, który może wstrząsnąć rynkiem pracy. Stąd być może zamiast wielkiej rezygnacji mamy cichą rezygnację – ocenia Gniazdowski.

Menedżerowie muszą odrobić lekcję z motywowania

Jak zatem poprawić zaangażowanie pracowników i ich motywację? Według Pawła Gniazdowskiego menedżerowie globalnych korporacji mogliby dokonać refleksji nad wpływem postępującej globalistycznej standaryzacji procesów oraz centralizacji ważnych decyzji na indywidualną kreatywność, dążenie do rozwoju i zaangażowanie pracowników.

- Ale jakoś nie liczę na taką refleksję – przyznaje szczerze Paweł Gniazdowski. - „Liniowym” liderom zespołów radziłbym podejmować działania wiążące zaangażowanie pracowników z ich poczuciem związku i lojalności wobec czynników bardziej lokalnych, takich jak ich zespół czy klienci – dodaje.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl