Nadchodzi czas zmiany pokoleniowej. Jak przeprowadzić rewolucję 4W?

– Działaliśmy intuicyjnie, nie mając pojęcia nie tylko o przekazywaniu biznesu, ale i o jego prowadzeniu w ogóle. Nasze dzieci to zupełnie inne pokolenie, bogatsze o nasze biznesowe doświadczenia, dobrze wykształcone i przygotowane do tego, jak funkcjonować w biznesie – dodaje.

To przygotowanie zresztą zaczyna się w przypadku sukcesorów firm rodzinnych bardzo wcześnie, wręcz w kołysce.

– Tak naprawdę proces sukcesji rozpoczyna się tuż po urodzeniu dzieci. Wychowujemy je od początku w duchu przedsiębiorczości. To są codzienne rozmowy przy stole, podpatrywanie zasad działania biznesu, pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywane właśnie w firmach rodziców – wylicza Jerzy Bar.

W ten sposób dokonuje się właśnie transfer wiedzy i bezcennego doświadczenia nestorów, czyli nasze pierwsze "W". To procentuje...

– Patrząc na własne doświadczenie, widzę, że jako pokolenie sukcesorów mamy zupełnie inne możliwości, które zapewnili nam rodzice, inny start, szanse na edukację i zdobycie doświadczenia. Przez to nasze pokolenie nastawione jest bardziej na rozwój tego, co zbudowali rodzice, dalszą ekspansję – mówi Michał Zajezierski, przedstawiciel kolejnego pokolenia w działającej od 1925 r. piekarni Nowel, obecnie jej wiceprezes.

Na to odważniejsze podejście do biznesu i wykraczanie poza dotychczasową skalę działania uwagę zwraca również Michał Wojas, syn założyciela znanego producenta obuwia, którego również pochłonęła rodzinna firma. Obecnie pracuje w niej jako e-commerce manager.

– Wierzyliśmy z bratem w nowe technologie, pokazaliśmy ojcu naszą koncepcję rozwoju segmentu e-commerce i ku naszemu zaskoczeniu powierzył nam misję budowy tego segmentu – wspomina i przyznaje, że był to skok na głęboką wodę. Jak sam wspomina, w tamtym momencie nie miał pojęcia o robieniu jakiegokolwiek biznesu. Jednak zaufanie ojca zaprocentowało.

– Nie byłem obciążony starym, tradycyjnym postrzeganiem biznesu i dziś potrafimy rosnąć w tempie 20-30 proc, gdy stacjonarne sklepy rosną w tempie jednocyfrowym – podsumowuje Michał Wojas.

Jednak wiedza to zaledwie jedno z czterech "W" niezbędnych do udanej sukcesji.

"W" jak władza

Lekcję z sukcesji przerabia właśnie Henryk Orfinger, współwłaściciel i prezes Dr Irena Eris. Transfer wiedzy ma już za sobą. Z dwójki synów wychowanych w duchu przedsiębiorczości to starszy postanowił związać się zawodowo z firmą rodziców, gdzie pracuje od lat. Teraz przyszła pora na zmianę za sterami tej jednej z najbardziej rozpoznawalnych w Polsce firm kosmetycznych.

– Sukcesja to bardzo nieuporządkowany proces, zajął nam dwa lata. Plan przekazania władzy został ogłoszony pracownikom podczas firmowego spotkania wigilijnego, 21 grudnia. Pół roku później, 25 czerwca, w fotelu prezesa zasiądzie już nasz syn – mówi Henryk Orfinger.

Ustępujący prezes Dr Irena Eris nadal będzie miał miejsce w zarządzie, zostawia sobie – jak sam to określa – "kawałek biznesu", ale gabinet prezesa zamierza opuścić i zrobić miejsce dla nowego prezesa – sukcesora.  

– Gabinet jest bardzo ważnym elementem zmiany. Budowałem autorytet 36 lat, teraz mój syn musi go zbudować – podsumowuje Henryk Orfinger.

Potwierdza to Michał Zajezierski, dla którego przejęcie schedy to trudny proces budowy statusu i pozycji sukcesora w firmie.

- Pierwsze pokolenie włożyło wiele wysiłku w budowę firmy. Nie robili tego sami, to także wysiłek pracowników. Należy im się szacunek i to ich sukcesor musi przekonać do siebie - podkreśla i dodaje, że on sam, jako syn właścicieli w rodzinnej firmie, musiał się starać dwa, a nawet trzy razy bardziej niż inni, by pokazać, że nadaje się do tej pracy.

Autorytetu po prostu się nie dziedziczy, co potwierdza - również na własnych doświadczeniach - Michał Wojas.

– Autorytet buduje się latami. Ja pracuję w rodzinnej firmie od 5 lat i wiem, że z jednej strony trzeba oddać ludziom należny szacunek, z drugiej być negocjatorem i pokazać, że zmiany, które przynosi nowe pokolenie, nie są wrogie, że mamy wspólny interes - naszą firmę – mówi.

Zdecydowanie łatwiej budować autorytet, gdy wraz z władzą przejmuje się zbudowane przez założycieli wartości obowiązujące w firmie. Kolejne "W".

"W" jak wartości

– Spisaliśmy z żoną podstawowe zasady, obowiązujące w naszej firmie, określiliśmy, że najważniejsi są ludzie i historia – mówi Henryk Orfinger, współwłaściciel i prezes Dr Irena Eris. Zwraca też uwagę, jak bardzo ten ostatni element jest ważny.

– Mówimy, owszem – zmieniaj, rozwijaj, buduj coś nowego, ale pamiętaj o tradycji i historii, szczególnie w takiej firmie, jak nasza, gdzie postać twojej mamy jest tak istotna – mówi.

Rolę wartości i należny im szacunek podkreśla również pokolenie sukcesorów.

- Firma rodzinna to nie tylko jedna osoba założyciela i prezesa. To nie start-up, robimy biznes na dłużej. Wartości wynikają ze współpracy, kolektywnie podejmowanych decyzji. Przyszłość firmy jest wspólna, a największą wartością jest odpowiedzialność nie tylko za siebie czy biznes rodziców, ale za wszystkich współpracowników – mówi Wojciech Kruk, który wraz z siostrą Anią kontynuuje rodzinne tradycje jubilerskie w firmie Ania Kruk. Jego zdaniem przede wszystkim chodzi o umiejętne korzystanie z tego, co tworzyli przodkowie.

Mówiąc o sukcesji i przekazywanych z pokolenia na pokolenie wartościach, wiedzy czy władzy, nie można zapomnieć o najważniejszym – własności. To ostatnie "W" jest formalnym przypieczętowaniem całego procesu. I tu pojawiają się największe problemy wynikające z otoczenia regulacyjnego w Polsce, wciąż nie uwzględniającego takich podmiotów, jak firmy rodzinne.

"W" jak Własność

W firmach rodzinnych kwestia transferu własności jest skomplikowana.

– Przygotowanie całego procesu od strony formalnej zajęło nam dwa lata. Przy udziale kancelarii prawnej musieliśmy uporządkować wewnętrzne regulacje, bo sukcesja tak naprawdę porządkuje firmę – opowiada współwłaściciel i prezes Dr Irena Eris Henryk Orfinger.

Tu pomocni okazać się mogą doradcy sukcesyjni.

– Statystyki nie są optymistyczne. Na świecie tylko 1/3 procesów sukcesji kończy się sukcesem. W wielu firmach o sukcesji się w ogóle nie mówi, dlatego później ten proces się nie udaje – ostrzega Wojciech Fedoruk, starszy ekspert ds. planowania majątkowego w BNP Paribas Wealth Management, i zaleca podjęcie odpowiednio wcześnie właściwych kroków prawnych, które mogą ustrzec firmę rodzinną przed tzw. rozwiązaniem atomowym, czyli sprzedażą, co oznacza utratę kontroli przez rodzinę nad dziełem życia ich przodków.

Jak wskazuje ekspert z BNP Paribas Wealth Management, od kilku lat w polskim porządku prawnym mamy zapis windykacyjny, który daje każdemu przedsiębiorcy możliwość przekazania firmy lub jej części konkretnej osobie w rodzinie. Jego zdaniem taki zapis powinien pojawić się w każdej rodzinnej firmie niezależenie od formy własności działalności.

Od kilku miesięcy działa też Ustawa o zarządzie sukcesyjnym, która wprowadza płynną możliwość kontynuacji działalności gospodarczej po śmierci przedsiębiorcy poprzez ustanowienie zarządcy sukcesyjnego.

– To bardzo dobra ustawa, bo rozwiązuje podstawowy problem jednoosobowych firm, które przestawały istnieć wraz ze śmiercią właściciela. Jednak nie jest ona żadnym instrumentem sukcesyjnym, bo trudno zresztą oczekiwać od ustawodawcy, że jednym aktem prawnym rozwiąże tak trudną kwestię, jak sukcesja w firmie rodzinnej – dodaje Fedoruk.

Wielu polskich przedsiębiorców zdecydowało się na rozwiązanie od lat funkcjonujące na Zachodzie, czyli fundacje rodzinne. Jak to działa?

Do fundacji, której udziałowcami są członkowie rodziny, trafia firmowy majątek. Dzięki wyłączeniu go w ten sposób spod zasad prawa spadkowego eliminowana jest możliwość podziału dorobku życia nestorów przez spadkobierców w razie rodzinnych konfliktów.

Niedawno na taki ruch zdecydował się Marek Piechocki, prezes LPP, największej firmy odzieżowej w Polsce. Wcześniej to samo uczynił nieżyjący już Jan Kulczyk.

Zwolennikami fundacji rodzinnych jako sposobu na utrzymanie firmy w całości, gdy kolejne pokolenia dochodzą do głosu, są zarówno Jerzy Bar, jak i Henryk Orfinger.

Największym problemem pozostaje jednak fakt, że takie rozwiązanie nie jest w Polsce prawnie możliwe.

Jak widać transfer ostatniego "W", czyli własności, stanowi w sukcesji nie lada wyzwanie, a staje przed nim coraz więcej właścicieli firm rodzinnych w Polsce.

O tym, jak ważna nie tylko dla poszczególnych firm, ale i dla całej gospodarki jest udana sukcesja, świadczą liczby.

Jak wynika z danych Instytutu Biznesu Rodzinnego, duże i średnie firmy rodzinne generują 27 proc. polskiego PKB, czyli ok. 483,3 mld zł. Ze światowych statystyk wynika, że tylko ok. 30 proc. takich firm potrafi przejść z pierwszego do drugiego pokolenia. W przypadku Polski oznacza to, że skoro nieudaną sukcesją zagrożonych jest 70 proc. polskich firm rodzinnych, to zagrożonych może być nawet 192,84 mld zł PKB!

Co więcej, ta kwota to tylko udział tych firm w tworzeniu PKB, a nie majątki prywatne ich właścicieli, które innymi drogami również pracują na polskie PKB.