- Daniel Lewczuk, prezes Executive Network, bardzo wcześnie po rozkręceniu biznesu nie umiał się oprzeć pokusie i kupił sportowy samochód. – Jeszcze tego samego dnia ustawiła się kolejka po podwyżki – wspomina.
- Adam Krzanowski, prezes Grupy Nowy Styl, opowiada nam natomiast o pułapce, w jaką wpada wielu szefów, uważając, że mają monopol na mądrość.
- – Nie oszukujmy się. Jeżeli zatrudniam jakiegoś specjalistę, w jakimś dziale, to ten specjalista musi być mądrzejszy ode mnie w dziedzinie, w której wykonuje swoją pracę – uważa Krzanowski.
Jednym z wielu błędów popełnianych przez menedżerów jest to, że nadużywają autorytetu formalnego. – Nie stwarzają pracownikowi środowiska rozwojowego i nie używają takich narzędzi jak mądre delegowanie zadań i uprawnianie pracownika – uważa Jacek Smura, prezes Kontekst HR.
– Nie ma nic złego w tym, żeby określić sztywne ramy dla pracownika, który jest niesamodzielny w stosunku do realizacji konkretnego zadania, ale błędem też jest nie danie samodzielności pracownikowi, który jest na to gotowy czy instruowanie pracownika, który jest już przynajmniej częściowo samodzielny i ma swoje pomysły, wtedy bardziej korzystny jest styl delegacyjny niż instruowanie – wyjaśnia.
Monopol na mądrość
Z tym jest jednak w firmach problem – wielu szefów wręcz „tłamsi” swoich pracowników, jeśli ci wychodzą przed szereg ze swoimi pomysłami. – Znam przypadki z różnych firm – nie tylko w Polsce – gdzie management narzuca pewne rzeczy z góry i wcale nie chce słuchać – mówi Adam Krzanowski, prezes Grupy Nowy Styl.
– Jeżeli ktoś przychodzi do mnie i we wszystkim mi przytakuje, choć uważa inaczej, choć ma inny pomysł, to jest to katastrofa. Nie oszukujmy się - jeżeli ja zatrudniam jakiegoś specjalistę, w jakimś dziale, to ten specjalista musi być mądrzejszy ode mnie w dziedzinie, w której wykonuje swoją pracę. Gdyby był na moim poziomie, to by było bez sensu – wyjaśnia.
Według niego menedżerom płaci się więcej niż specjalistom, ponieważ muszą potrafić połączyć duże zespoły, stworzyć strategię, motywować ludzi i naprawdę nie muszą być przy tym ekspertami w danych obszarach. Sukces będą odnosić wtedy, gdy będą zatrudniać bardzo dobrych specjalistów i będą potrafili wyciągać z nich ich kreatywność.
– Jeżeli ktoś myśli, że jeśli jest prezesem, to musi się na wszystkim znać, to jest to błędne założenie samo w sobie. Jeżeli będzie tak uważał, to prędzej czy później wyrzuci z pracy wszystkich specjalistów, bo będą mądrzejsi od niego – mówi Krzanowski. – Jeśli ktoś się kształcił w danym kierunku i jest np. szefem działu inżynierów, to trudno, żebym ja był od niego mądrzejszy. Ja się w ogóle na tym nie znam – dodaje.
Menedżer jest pierwszym HR-owcem
Kolejnym błędem, który popełniają menedżerowie, jest to, że często umywają ręce od motywowania i rozwijania ludzi. Uważają, że to działka HR-owców.
– Tymczasem dzisiaj pierwszym HR-owcem dla pracownika jest jego bezpośredni przełożony, odpowiedzialny za to, żeby ocenić potencjał rozwoju całego swojego zespołu pod kątem efektywności biznesowej organizacji, żeby pozyskiwać ten potencjał z zewnątrz poprzez mądrą rekrutację albo kreować go wewnątrz poprzez rozwój tych zasobów, które mamy. I tego HR za szefa nie zrobi, bo nie ma odpowiedniej wiedzy. On może to wesprzeć odpowiednimi metodami czy systemami, takimi jak polityka szkoleń czy system rekrutacji, ale bezpośrednia odpowiedzialność za to musi spoczywać na przełożonym – wyjaśnia Jacek Smura.
– Dziś menedżer nie może już być tylko administratorem zasobów. Musi być także liderem, czyli musi brać odpowiedzialność za jakość własnego przywództwa, musi być kluczowym motywatorem, bo tu żaden system finansowych motywatorów nie zastąpi motywacji zewnętrznej wynikającej z relacji z przełożonym – dodaje Smura.
Walka z pokusami
Szef musi być też transparentny. Jeśli mówi jedno, a robi drugie, to nic dobrego mu to nie przyniesie. Przekonał się o tym na własnej skórze Daniel Lewczuk, prezes Executive Network.
– Kiedy startowałem z firmą w sierpniu 2004 r., to przez pierwsze trzy lata największym moim wyzwaniem było kiedy i jak wymienić wałek w faksie od spływających zleceń (mówię to trochę żartobliwie). Po czym przyszedł trzeci kwartał 2008 r. Jednego miesiąca klienci rekrutowali niesamowitą liczbę osób, a następnego dnia – cisza. I przyszło spowolnienie rynku, którego nie przewidziałem. Gigantyczna dekoniunktura. Na rynku była panika. Jak optymalnie restrukturyzować firmę, by przeszła przez kryzys gospodarczy – opowiada.
– Pamiętam, że kiedy startowałem, to mówiłem wszystkim w zespole: musimy trzymać koszty nisko, to, co zarobimy, reinwestować. I po kilkunastu miesiącach wpadłem na super pomysł, że chyba jest okej, mamy coraz większe zyski, więc kupię sobie samochód. I faktycznie, kupiłem sportowy samochód. Stwierdziłem również, że wezmę każdego pracownika na przejażdżkę po Warszawie. I jeszcze tego samego dnia ustawili się do mnie w kolejce po podwyżki, mówiąc: „Dobra Daniel, fajny samochód, ale skoro już mamy takie pieniądze w firmie i jest tak dobrze, to może czas na podwyżkę”. I wszystkie moje argumenty o tym, aby trzymać koszty nisko, przestały mieć rację bytu – mówi.
Jak przyznaje, gdyby mógł cofnąć czas, kupiłby raczej Audi A4, a nie super „furę”.
– To nie był jeszcze czas na taki zakup. Spotkałem się nie tak dawno z kolegą, który jest początkującym przedsiębiorcą, ale odnosi sukcesy – po trzech latach od założenia firmy zatrudnia już ponad 200 osób. Na ekranie jego komputera zauważyłem zdjęcie najnowszego modelu Porsche 911. Zapytałem, czy chce kupić. Powiedział, że chyba tak. Doradziłem mu, żeby się wstrzymał: „Firma szybko rośnie, za 5 lat kupisz sobie takich kilka, w różnych kolorach”. Jest duża pokusa, aby zacząć konsumować pierwsze zarobione przez siebie pieniądze, ale lepiej się jej oprzeć. Nazywa się to odroczoną w czasie gratyfikacją. Wiem to z własnego doświadczenia – dodaje.
Nic za darmo
Daniel wspomina też inną historię ze swojej kariery biznesowej, kiedy popełnił błąd, i która była dla niego sporą – i bolesną – lekcją.
– Zaprosiłem kiedyś do współpracy kolegę, któremu powierzyłem zarządzanie jedną ze spółek. Dałem mu też na start 20 proc. udziałów. Pobierał co miesiąc wynagrodzenie, miał własną asystentkę itd. Po roku, kiedy okazało się, że zostawił w spółce tylko kilka tysięcy złotych zysku, a ponieważ inne osoby – łącznie ze mną – wyrobiły całkiem spory zysk, chciał, aby wypłacić mu dywidendę. I miałem z tym problem, bo z mojej perspektywy przez ten rok nie zbudował wartości firmy.
– W końcu ustaliliśmy kwotę, która była kompromisem pomiędzy tym, czego oczekiwałem, a jego roszczeniami, i się rozstaliśmy. A rozstania z ludźmi bolą mnie w biznesie najbardziej. Moim błędem było jednak to, że dałem mu udziały tak po prostu, że on nie musiał ich kupić. To miało zadziałać motywująco, ale nie zadziałało. Nie docenił tego – podsumowuje Lewczuk.
Oczywiście nie ma nic złego w popełnianiu błędów, czasem wręcz nie wszystko jesteśmy w stanie przewidzieć i ustrzec się przed pomyłką – dotyczy to nie tylko menedżerów – najważniejsze jednak, aby wyciągać z nich wnioski i naukę na przyszłość. Warto też czasem posłuchać kogoś, kto te lekcje już ma odrobione.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)