- Kluczowym elementem sukcesu modelu biznesowego jest kompletna zmiana percepcji rzeczywistości i określenie miejsca człowieka w organizacji. Tworzenie nowych modeli biznesowych jest łatwiejsze w przypadku dużych firm, które dysponują odpowiednimi zasobami finansowymi.
- W budowaniu zaangażowania zespołu pomagają digitalizacja i automatyzacja żmudnych czynności, których wykonywanie nie daje satysfakcji z pracy.
- - Nie jest prawdziwe stwierdzenie, że młodym pokoleniom jest wszystko jedno, gdzie pracują, byle pensja regularnie wpływała na konto - zauważył prezes mLeasing Cezary Raczyński.
Paweł Holnicki-Szulc, dyrektor obszaru Business & Risk Solutions w ING Hubs Poland, odpowiadał na pytanie, jak dokonywać cyfryzacji firmy z perspektywy zarządzania zespołem i czy sprawdza się w tym przypadku model zwinnej organizacji, która szybko reaguje, przystosowując się do nowych warunków w sytuacji zaskakujących, nieprzewidywalnych zmian w otoczeniu.
- Transformacja w stronę modelu zwinnego to droga, którą podążamy już od wielu lat. Staliśmy się organizacją „agile”, z płaską, zdecentralizowaną strukturą z czterema szczeblami zarządzania, nastawioną na współpracę. Dostarczamy usługi w oparciu o zaangażowane zespoły skupione wokół precyzyjnie określonego celu. Delegujemy odpowiedzialność na poziom osób realizujących poszczególne zadania. Model ten świetnie się sprawdza. On oczywiście ewoluuje, dlatego że każde rozwiązanie, każda struktura wymagają zmian. Natomiast świetnie zafunkcjonował w sytuacji epidemii COVID-19, gdyż jako organizacja byliśmy w stanie sprawnie się do tej sytuacji przystosować - mówił Paweł Holnicki-Szulc. - Działamy w obszarach centrów eksperckich oraz serwisu i w każdym z nich znaleźliśmy częściowo autorski sposób modelu biznesowego. Jest kilka cech zwinnych organizacji. Ta, która najbardziej do mnie przemawia, to szybkość reakcji - dodał.
Paweł Holnicki-Szulc, dyrektor obszaru Business & Risk Solutions w ING Hubs Poland. Fot. PTWP
Analiza milionów parametrów
O transformacji w obszarach produkcji i utrzymania ruchu, wykorzystujących sztuczną inteligencję, wypowiadał się Grzegorz Kądzielawski, wiceprezes Grupy Azoty.
- Jednym z podstawowych systemów, które wykorzystujemy, jest system predykcyjnego utrzymania ruchu w naszych fabrykach. Dzięki analizie milionów parametrów jesteśmy w stanie w czasie rzeczywistym monitorować stan naszej infrastruktury. W efekcie, nawet gdyby miała wystąpić jakakolwiek awaria, jesteśmy w stanie odpowiednio wcześnie na nią zareagować, zapobiegając nieplanowanym przestojom - wyjaśniał.
- Wykorzystując sztuczną inteligencję, oferujemy system rolnictwa precyzyjnego, który dzięki danym satelitarnym jest w stanie w czasie rzeczywistym badać dowolny obszar czy areał na globie ziemskim. Z poziomu telefonu komórkowego można nie tylko takie badanie zainicjować, ale także przeprowadzić i wykorzystać jego wynik w działalności przedsiębiorstwa rolnego czy działalności klienta indywidualnego, czyli rolnika - poinformował.
Grzegorz Kądzielawski, wiceprezes zarządu Grupy Azoty. Fot. PTWP
Jacek Kubrak, prezes Podkarpackiego Centrum Innowacji, omawiał temat zmian w metodach działania organizacji, które przekładają się na sukces firmy.
- Dokonując digitalizacji, przedsiębiorstwo staje się strumieniem danych, które są zbierane ze wszystkich możliwych miejsc. Kluczowym elementem sukcesu modelu biznesowego jest przede wszystkim kompletna zmiana percepcji rzeczywistości i określenie miejsca człowieka w organizacji. Musi być on elastyczny, zaakceptować swoje miejsce w nowym łańcuchu wartości poprzez oddanie maszynom tych dziedzin, w których jest bardziej ułomny, pozostawiając sobie przestrzeń najważniejszą, czyli obszary syntezy i kreatywności - wypowiadał się podczas debaty Jacek Kubrak. -
- Tworzenie nowych modeli biznesowych jest łatwiejsze w przypadku dużych firm, które dysponują odpowiednimi zasobami finansowymi. Problem związany z budowaniem modelu cyfrowego dotyka natomiast małych i średnich przedsiębiorstw, których nakłady inwestycyjne są niewystarczające. Elementem sukcesu biznesowego w tym przypadku jest zrozumienie tego, co naprawdę można zrobić i gdzie znajduje się bariera funkcjonowania na rynku z punktu widzenia dostępności kapitału. Jeśli mała lub średnia firma nie dysponuje wystarczającymi zasobami, by zaaplikować systemy wspierające podejmowanie decyzji, wypada z gry, pozostawiając część rynku dużym korporacjom - ostrzegał.
Jacek Kubrak, prezes Podkarpackiego Centrum Innowacji. Fot. PTWP
Rozwiązania dla człowieka
O roli pracowników i menedżerów w procesie cyfryzacji przedsiębiorstwa wypowiadała się Aleksandra Latocha, dyrektor marketingu APA Group.
- Mniejsze organizacje stoją przed tymi samymi wyzwaniami co duże, dysponują natomiast znacznie mniejszymi zasobami finansowymi, ale też ludzkimi. Dlatego staramy się dbać o kompetencje naszych pracowników, pozwalając im na samorozwój, ale także starając się, aby czuli oni, iż się nimi opiekujemy. Bardzo ważna jest informacja zwrotna, która nie musi mieć pozytywnego wydźwięku. Jeśli jednak jej nie ma, pracownicy czują się pozostawieni samym sobie - opowiadała Aleksandra Latocha.
- Staramy się prowadzić cykliczne rozmowy na temat rozwoju pracowniczego, w trakcie których pracownicy mogą mówić o swoich problemach i przewidywaniach dotyczących problemów, jakie ich czekają. Robimy to na różne sposoby. Często zapraszamy większe firmy do współpracy, ale staramy się pełnić rolę koordynatora, aby dane nie były jedynie ciągiem liczb. Dodajemy do warstwy cyfrowej interpretację, która działa na człowieka. Cel ten przyświeca nam w przestrzeni przemysłu 4.0 czy inteligentnych rozwiązań dla budynków. To mają być rozwiązania przeznaczone dla człowieka, przez niego stworzone, ale przy wykorzystaniu najnowszych rozwiązań cyfrowych - tak określiła strategię firmy Aleksandra Latocha.
Aleksandra Latocha, dyrektor marketingu APA Group. Fot. PTWP
Cezary Raczyński, prezes mLeasing, analizował wpływ digitalizacji i automatyzacji na system pracy, omawiał współpracę w zespołach i kooperację człowieka z maszyną, wykonującą za niego powtarzalne czynności.
- Nie jest prawdziwe stwierdzenie, że „młodym pokoleniom jest wszystko jedno, gdzie pracują, byle pensja regularnie wpływała na konto”. Nie ma już racji bytu zarządzanie w starym stylu, opierające się na zasadzie, zgodnie z którą stawiamy pracownikom wyśrubowane cele i stosujemy różne narzędzia menedżerskie, aby wyegzekwować ich realizację. W budowaniu zaangażowania zespołu pomaga digitalizacja i automatyzacja żmudnych czynności, których wykonywanie nie daje satysfakcji z pracy, nie powoduje, że ktoś z chęcią do niej przychodzi, nie rodzi poczucia tworzenia wartości dodanej. W związku z tym jest coraz powszechniejsza tendencja, aby dawać ludziom zajęcia, dzięki którym mogą się oni rozwijać - stwierdził.
Nawiązał do zrównoważonego rozwoju biznesu i koncepcji ESG (skrót od: environmental, social responsibility, corporate governance), która uwzględnia pozafinansowe czynniki działalności firmy, podkreślając jej wieloaspektowość.
Cezary Raczyński, prezes mLeasing. Fot. PTWP
- Jednym z obszarów ESG w firmie jest stawianie sobie celów, zgodnie z którymi prowadzona działalność jest ekologiczna. Inną kwestią jest, jakie aktywa finansujemy. Trzeci obszar wiąże się z tym, komu finansujemy przedmioty. Duże wyzwanie dla branży finansowej stanowi wypracowanie odpowiedniej taksonomii i zbudowanie repozytorium danych, stworzenie zestawu kryteriów, którymi potem należy się posługiwać - zaznaczył Cezary Raczyński.
Kultura wartości
Na pytanie, jak osiągnąć wzrost w firmie w warunkach ryzyka, odpowiadał Marek Śliboda, prezes firmy Marco.
- Podstawą naszego funkcjonowaniu jest uczenie ludzi samodzielnego myślenia i budowanie trwałej automotywacji, w połączeniu z byciem ambitnym i ciężko pracującym. Uważam, że technologia i sztuczna inteligencja powinny być dodatkiem do człowieka, a nie odwrotnie. Zgadzam się, że powinniśmy eliminować czynności, których człowiek nie musi wykonywać, gdyż może je zrobić za niego robot lub system informatyczny. Jeśli będą nas wspierały technologie, sztuczna inteligencja, wtedy będziemy mieli więcej wolnego czasu. Możemy poświęcić go na rozwój, dzięki któremu rośnie nasz kapitał intelektualny, a także na poprawę komunikacji między zespołami czy budowanie trwałej automotywacji wewnętrznej. Ale w momencie, gdy dochodzimy do sytuacji, w której nie potrafimy już liczyć, gdyż robi to za nas kalkulator, pojawia się poważny problem - przestrzegał Marek Śliboda.
Marek Śliboda, prezes firmy Marco. Fot. PTWP
- Budowa kultury organizacyjnej opierającej się o ambicje i ciężką pracę, gdy mamy z tego korzyści ekonomiczne i przyjazną atmosferę, jest ogromnie trudna. Jeśli organizacja nie wypracuje długofalowej strategii zarządzania, będzie miała ogromny problem - zauważył.
Prezes firmy Marco zwrócił uwagę na proces rekrutacji, do którego w firmach przywiązuje się zbyt małą wagę. Powinien on uwzględniać nie tylko umiejętności merytoryczne, ale także kwestie związane z wartościami.
- Wiele firm rekrutuje pracowników ze względu na kryteria merytoryczne, a później zwalnia ich ze względu na wartości, czasami nieświadomie, nie rozumiejąc, że zatrudniali w oparciu o określone kryteria, a zwalniali z powodu innych. Jeśli nie można znaleźć odpowiedniego kandydata, lepiej po prostu nie zatrudniać w danym momencie nikogo - skonkludował Marek Śliboda.
Debata „Nowe modele biznesowe” miała miejsce podczas XIV Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach, który odbył się w dniach 25-27 kwietnia 2022 roku. Więcej informacji, relacje i aktualności na stronie wydarzenia.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (1)