Menedżerowie odchodzą z firmy. Jak ją ratować?

Zdaniem ekspertów, na utratę kluczowych pracowników najbardziej narażone są duże firmy konsultingowe. Szefostwo w kryzysie kadrowym jest stawiane przed nie lada wyzwaniem. Z jednej strony firma pozostaje bez kadr zarządzających. A co za tym idzie – obowiązków przybywa na różnych szczeblach. Z drugiej strony – pozostaje sfrustrowana i zdemotywowana część zespołu.

– Kluczowe w relacjach z pracownikami są szczerość, otwartość i spójność komunikatów. Jeżeli z firmy odeszli najlepsi i ważni pracownicy, poinformujmy resztę zespołu o prawdziwych powodach kryzysu i skupmy się na tym, co dalej – uważa Romeo Grzębowski, prezes Extended Disc.

– Pomocne w opracowaniu strategii działania będzie przeprowadzenie exit interview wśród odchodzących pracowników. Można także wprowadzić regularne badania ankietowe lub uruchomić anonimową ankietę ad hoc w ramach pracowników jednego działu czy całego zespołu.

Warto też podziękować pracownikom, którzy zostali w firmie i mówić wprost o problemie. – Zmierzmy się z nim i wyjaśnijmy – taka, a taka sytuacja miała miejsce, nie jest to dla nas łatwe, ale cieszymy się i doceniamy waszą pracę oraz dajemy wam szansę. Ważne jednak, żeby nie były to puste słowa – podkreśla Anna Bugalska.

Najlepiej stawiać przed pracownikami konkretne cele i wyzwania. Tak, by wiedzielii, że jeżeli sprawdzą się i wykażą inicjatywą, będą mieli szansę na objęcie wolnego stanowiska.

– Szefostwo powinno uderzyć się w pierś i obiecać zmianę na lepsze. Przecież dla tych, którzy zostają, otwiera się szansa na awans. Zwolniło się miejsce, o którym jeszcze wczoraj słyszeli, że mogą pomarzyć. I tak nagle wszyscy pozostali nie znajdą nowej pracy, a warto w ten sposób odbudować relacje z pracownikami – radzi Piotr Kociołek, partner zarządzający w DBM Polska.

Zdaniem Janusza Strużyny, eksperta HR i badacza problemów zarządzania zasobami ludzkimi, uznanie prawa menedżerów do zmian to pierwszy krok do radzenia sobie z ewentualnym zaskoczeniem sytuacją, że ludzie odchodzą i z niechęcią do nich z tego powodu.

– Drugi krok to wzbudzenie dumy w zespole z tego, że potrafił stworzyć warunki do rozwoju swojemu partnerowi. Dumie może towarzyszyć nadzieja, że inni też będą mogli skorzystać z zaistniałej sytuacji. Szanse na takie awanse, na zajęcie opuszczonej pozycji, to wielki magnes dla nowych pracowników i bodziec dla już pracujących – podkreśla Strużyna.

Przy awansach wewnętrznych szefowie powinni być jednak ostrożni. Szczególnie w kryzysie w kadrach, bo wówczas nietrudno o błąd w zarządzaniu zespołem.

– Często obserwujemy sytuacje, w których np. doświadczony sprzedawca osiąga świetne wyniki, więc zostaje szefem sprzedaży i wtedy okazuje się, że niekoniecznie sprawdza się on w roli lidera – podkreśla Romeo Grzębowski.

– Kandydata należy przede wszystkim dobrze zdiagnozować nie tylko pod kątem twardych zadań i efektywności pracy, ale również w zakresie predyspozycji osobowościowych – takich jak np. zdolność do inspirowania, budowania pozytywnej atmosfery w zespole, koncentracji na celach, zdolności do wspierania innych – dodaje ekspert.

Jeżeli jednak w strukturach firmy nie ma osób, które mogłyby z powodzeniem objąć opuszczone stanowiska po menedżerach, wyjściem pozostaje poszukanie ich na zewnątrz. Tutaj jednak pracodawca z nadszarpniętym wizerunkiem może mieć problem. W jaki sposób z niego wybrnąć? Zdaniem ekspertów wszystko zależy od tego, czy na trudnej sytuacji firmy ucierpiały jej wyniki.

– Nie można odwoływać się do czegoś, co jest nieprawdą i zatajać faktów. Lepiej nie mówić w ogóle, niż mówić źle – uważa Anna Bugalska. – Dlatego, by zachęcić nowych pracowników do zainteresowania firmą – także, gdy ta jest w kryzysie – warto odwoływać się do szans i możliwości rozwoju. Położyć nacisk na programy talentów, ścieżkę rozwoju, czegoś, co nas wyróżnia. Mogą to być np. unikatowe produkty czy międzynarodowy charakter.

Menedżer, odchodząc z firmy, zabiera ze sobą także bagaż wiedzy, doświadczenia, a do tego wiele kontaktów biznesowych. Jędrzej Sabliński, Kamil Rutkowski, Julia Skorupska, Rafał Golis, Michał Herman i Michał Krajewski do 2012 roku byli związani ze studiem produkcyjnym The Chimney Pot. Rok temu byli pracownicy Chimneya wrócili do współpracy, tworząc własne studio postprodukcji filmowej DI Factory.

– Jako menedżer miałem do czynienia z sytuacją, kiedy konkurencyjna organizacja zbudowała u siebie podobny dział do naszego, po czym wprowadziła dumping cenowy i wyjęła połowę naszego zespołu. Okazało się jednak, że kultura organizacyjna to nie jest coś, co z dnia na dzień można zbudować – podkreśla Piotr Kociołek.

– Konkurencyjna firma myślała, że wraz z zespołem odciągnie naszych klientów. Ale nie potrafili oni zbudować tej unikatowej „chemii”, przez co część osób odeszła z pracy po pół roku. Dla nas z jednej strony była to nauczka, ale z drugiej – cenne doświadczenie – dodaje Kociołek.

Aby dodatkowo zabezpieczyć firmę przed odejściem nie tylko innych pracowników, ale również dotychczasowych klientów, warto przyjąć odpowiednią strategię zarządzania już w momencie budowania zespołu.

– Jednym z systemowych rozwiązań jest rotacja pracowników, związanych z danym klientem. Nie może być tak, że jedna osoba pracuje nad jednym projektem i posiada o nim wszystkie informacje. To powinno być zadanie dla kilku osób – wyjaśnia Anna Bugalska. – Z innych rozwiązań – spotkałam się z firmą, gdzie nie można było używać dysków zewnętrznych, otwierać prywatnych mejli, czy kopiować plików. Są nawet organizacje, które monitorują ruch pracowników w sieci. To może uchronić firmę przed jeszcze większym kryzysem.