Praca zdalna postawiła przed menedżerami wiele nowych wyzwań. Jak wynika z raportu Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu m.in. wymaga się od nich znacząco silniejszych działań motywacyjnych.
Aktualnie (stan na styczeń 2021) w ten sposób pracuje 28 proc. pracowników. Reszta albo wróciła do biur, albo wykonuje obowiązki w trybie hybrydowym, czyli częściowo w domu, a częściowo - w biurze.
- Niewielka część organizacji i menedżerów była w pełni przygotowana na tę sytuację. O potrzebach wirtualizacji i cyfryzacji pracy jako istotnych elementach Gospodarki 4.0 mówimy już od wielu lat. Niestety zarówno nasze badania jeszcze na długo przed pandemią jak i badania np. HBRP wyraźnie pokazywały, że zainteresowanie tym obszarem dotyczyło jedynie kilku procent menedżerów i firm. Dla pozostałej większości II połowa marca była dość dużym zaskoczeniem i nie ukrywam, że też papierkiem lakmusowym przygotowania do Rzeczywistości 4.0 - mówi Adam Stolarzewicz, executive&business coach, dyrektor Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu.
Zmiana wymuszona przez pandemię wpłynęła też na sytuację zawodową menedżerów zarządzających zespołami. Do tej pory mieli oni współpracowników na wyciągnięcie ręki, aż tu nagle - nieraz z dnia na dzień - zaczęła dzielić ich szklana szyba ekranów laptopa czy telefonu. Jak to wpłynęło na ich sytuację zawodową?
Z raportu Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu wynika, że praca zdalna wymaga od menedżerów znacząco silniejszych działań motywacyjnych. Większość pracowników większą motywację do pracy odczuwała bowiem wówczas, kiedy przychodziła do biura.
Grafika: raport Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu
Z raportu Centrum wynika również, że praca zdalna wymaga zupełnie nowych metod dla utrzymania odpowiedniego poziomu zaangażowania pracowników. Mowa tutaj o takich elementach jak ich docenianie, okazywanie większej wiary w ich możliwości, zwiększenie poziomu zaufania w relacji, zwrócenie uwagi na budowanie dobrej atmosfery w zespole zdalnym oraz wzmocnienie działań empowermentowych i stosowania dźwigni przywódczych dedykowanych zespołom zdalnym (techniki Wharton School i INSEAD Business School).
- Sytuacja nagłego przesunięcia w stronę pracy zdalnej jak w soczewce pokazała każdą mocną i potencjalnie rozwojową stronę menedżerów. Jeśli w pracy w biurze zapominaliśmy odpowiednio budować relacje w zespole, to te relacje tak czy inaczej budowały się same – w sytuacji pracy zdalnej, jeśli menedżer nie dba o to – relacje te szybko zaczynają ulegać korozji. To samo obserwujemy w motywowaniu, budowie zaangażowania, wypaleniu zawodowym, planowaniu rozwoju pracownika czy budowaniu odpowiedniejm feedbackowej kultury. Na szczęście część menedżerów zmierzyła się z tą nagłą sytuacją i podczas tych 10 miesięcy poczyniła znaczące postępy - ocenia Adam Stolarzewicz.
Grafika: raport Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu
Jak dodaje, największym problemem podczas pracy zdalnej okazało się wrażenie ciągłego bycia w pracy. Poranne logowanie, odpowiedzi na maile, uczestnictwo w tele- i wideokonferencjach, a w tym samym czasie logowanie dzieci na szkolne zajęcia, przygotowanie obiadu, interakcje z pozostałymi domownikami i praca często do późnych godzin wieczornych, aby nadrobić wszystko to, czego nie udało się zrobić w ciągu dnia...
- Taka rzeczywistość dotknęła największą liczbę ankietowanych. Podkreślają to również uczestnicy naszych szkoleń – często wskazują na wyzwania dotyczące radzenia sobie z priorytetyzacją zadań i organizacją czasu pracy, czyli na elementy samodzielności. Tu pojawia się również miejsce na menedżerskie działania: czy odpowiednio usamodzielniam swój zespół, nie wrzucając go na głęboką wodę, ale sukcesywnie budując niezbędne kompetencje, wzmacniając empowerment i wspierając poprzez coachingowy czy mentoringowy styl zarządzania - mówi Adam Stolarzewicz.
Wydajność a praca zdalna
Eksperci z Centrum wskazali, że 49 proc. ankietowanych wskazało na wyższą efektywność podczas pracy w biurze, a 32 proc. w czasie pracy zdalnej. W grupie kobiet proporcja ta wyniosła odpowiednio 45 proc. do 33 proc., a w grupie mężczyzn - 55 proc. do 29 proc. Podobnie w grupie osób ze średnim wykształceniem, gdzie 63 proc. badanych wskazywało na wyższą efektywność podczas pracy w biurze. lecz tylko 31 proc. podczas pracy zdalnej.
W puli osób z wyższym wykształceniem 48 proc. wskazywało większą efektywność podczas pracy w biurze, a 31 proc. podczas pracy zdalnej. Jedyną grupą ankietowanych, u których praca zdalna została określona jako bardziej efektywna, są osoby w listopadzie pracujące zdalnie. W generacji Y (osoby od 25 do 40 lat) wskazania pracy zdalnej i pracy w biurze sięgnęły po 40 proc.
Grafika: raport Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu
Niedawno podobne pytanie 5000 pracownikom związanym z 500 firmami działającymi na całym świecie zadali eksperci z Capegmini. Z ich badania wynika, że wydajność wzrosła w trzecim kwartale 2020 roku w 63 proc. organizacji - dzięki ograniczeniu czasu dojazdów do pracy, elastycznym harmonogramom czasu pracy i wdrożeniu narzędzi do wirtualnej współpracy.
W produktywności biznesowej w nowej rzeczywistości przodowały wszystkie działania związane z IT i oparte na technologiach cyfrowych (68 proc.); na kolejnych miejscach znajdowała się obsługa klienta (60 proc.) oraz sprzedaż i marketing (59 proc.). Cyfryzacja i wykorzystanie technologii (takich jak sztuczna inteligencja - AI) pomogły organizacjom zwiększyć produktywność w tych obszarach.
Działania skoncentrowane na produkcji, związane z łańcuchem dostaw, oparte na badaniach i rozwoju (R&D) czy wdrażaniu innowacji - czyli wszystkie te, które wiązały się z większą pracą na miejscu i większym zaangażowaniem pracowników fizycznych - stanowiły natomiast najniższy odsetek wśród organizacji, które odnotowały przyrost produktywności.
- Choć wydajność pracowników wzrosła, warto mieć na uwadze, że długoterminowe utrzymanie wysokiej motywacji i wydajności pozostaje dużym wyzwaniem. Firmy szacują wzrost produktywności nawet na 17 proc. w ciągu najbliższych dwóch do trzech lat. Czy to możliwe? Sądzę, że tak, ale w dużym stopniu kwestia ta jest zależna od poziomu i zwinności uczenia się organizacji - jej elastyczności w stosunku do rynku, z uwzględnieniem zmiany w nastawieniu pracowników i budowy odporności indywidualnej i organizacyjnej - komentuje Monika Chajdacka, dyrektor HR w Capgemini Polska.
Narzędzia załatw sobie sam
Z raportu Centrum wyłania się nieciekawy obraz pracodawców, którzy nie do końca potrafią zapewnić odpowiednie warunki pracy podwładnym... Ponad jedna czwarta pracowników nie otrzymała
podstawowych narzędzi do pracy zdalnej lub tylko część z nich.
23 proc. zapytanych pracowników hybrydowych przyznało, że nie ma dostępu przynajmniej do części istotnych systemów, do których mieli dostęp, pracując w biurze, W przypadku pracowników zdalnych odsetek ten wśród wyniósł 9 proc.
Czytaj więcej: Co zostanie z pracy zdanej w 2021 roku? Firmy inwestują
18 proc. ankietowanych pracowników hybrydowych uwypukliło brak dostępu do dysków sieciowych lub zasobów w chmurze; odsetek ten wśród pracowników zdalnych wyniósł 10 proc.
Aż 28 proc. zapytanych pracowników hybrydowych przyznało, że nie ma telefonu służbowego lub pełnego przekierowania telefonu z pracy na numer prywatny. Odsetek ten wśród pracowników zdalnych był jeszcze większy - wyniósł 22 proc. Co ciekawe: 5 proc. ankietowanych pracowników hybrydowych wskazało brak dostępu do maila, a 4 proc. - wśród pracowników zdalnych.
Podobne wnioski płyną z badania przeprowadzonego przez firmę audytorsko-doradczej Grant Thornton. Z raportu „Zmobilizowani, zorganizowani, zdeterminowani” opisującego sytuację pracowników podczas drugiej fali pandemii wynika, że zdecydowana większość pracodawców zapewnia pracownikom świadczącym pracę zdalną wyłącznie taką pomoc, jaką narzucają obowiązujące przepisy. Aż jedna piąta pracodawców (20,8 proc.) nie oferuje pracownikom zdalnym wsparcia zagwarantowanego w obowiązujących regulacjach prawnych...
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)