Mateusz Grzesiak o świecie spod znaku koronawirusa. "Wszyscy mają dość"

Potwierdzam zatem swoimi badaniami wspomniane dane: niestety poziom inteligencji emocjonalnej pozostaje w społeczeństwie niski - i winić za to należy edukację szkolną, która powinna uczyć młodych ludzi inteligencji emocjonalnej. A tego nie robi.

Porozmawiajmy o tych emocjach zawodowych. Na pierwszy ogień: pracownicy. Nadal jesteśmy pracownikami, partnerami, rodzicami, nadal mamy zainteresowania. Z tą różnicą, że dziś w wielu przypadkach to wszystko dzieje się pod jednym dachem. Niech pierwszy rzuci kamień ten, który nie powiedział  w ostatnim półroczu „mam dość”.

- Nikt pewnie nie rzuci, bo wszyscy mają dość... Nie odróżniam emocji zawodowych od innych, bo te zależą od mojej interpretacji rzeczywistości, a nie kontekstu życiowego. Jestem zirytowany działaniami rządzących, frustruje pozbawianie mnie podstawowych potrzeb, obawiam się dalszego ograniczania praw i wolności i smuci mnie globalistyczny kierunek rozwoju świata. Mniemam, że podobnie jak ja ma większość ludzi.

W samej pracy działam całkowicie w systemie zdigitalizowanym, nie ma zatem znaczenia, skąd pracuję i kolejne obostrzenia nie mają dla mnie większego zawodowego znaczenia. Lepsze niż w poprzednim roku wyniki to dla mnie efekt przemyślanych decyzji biznesowych i podjęcia odpowiednich kroków. Mimo to z całą pewnością określiłbym rok 2020 jako jeden z najgorszych wśród lat mojego życia pod kątem emocjonalnym - ze względu na pandemię.

Część respondentów uważa, iż empatia jest wrodzona (a przecież można się jej nauczyć), a część uczestników badania nie jest również świadoma, czym empatia w ogóle jest - wskazuje dr Mateusz Grzesiak. Fot. Kat Piwecka

Komentując opracowany przez Deloitte indeks niepokoju, sugeruje pan, że w zachowaniu równowagi pomóc może nam m.in. kończenie pracy o określonej godzinie. W czasach home office to trudne, ale nie niewykonalne. Tylko jak? Jak nauczyć się stawiać tę granicę, jak nauczyć się mówienia – "O.K., ale jutro, bo za pół godziny kończę pracę". Stres przed utratą pracy jest dziś przecież ogromny...

- Ogromny, ale nie wszędzie - zależy od branży i od człowieka. Niektóre sektory gospodarki przecież rosną, a zapotrzebowanie na pracowników w nich jest coraz większe.

A co do samej równowagi: trzeba nauczyć się resetować - wyjść z domu po skończeniu pracy, wsiąść na rower, iść na siłownię, zmienić odzież, zrobić coś innego gdzieś indziej, z kimś innym; wtedy faktycznie się odetniemy. W innym przypadku możemy ciągle mieć włączony komputer i non stop coś robić. 

To wszystko, co nas otacza: szum medialny, od którego nie potrafimy się odciąć, połączenie praca-dom, obawy o finanse i zawodową przyszłość skutkować może spadkiem naszej efektywności. I tu – wrócę do umiejętności rozmawiania i nazywania emocji – chyba najszybszą i najlepszą drogą jest szczere porozmawianie z szefem. Jak? Skoro badania pokazują, że mamy z tym problem?

- To zależy od tego także, o czym mielibyśmy rozmawiać - inaczej o podwyżce, a inaczej relacyjnie albo zadaniowo...

Styl komunikacji powinien być dobrany każdorazowo do kontekstu i osoby, z jaką mamy do czynienia. Z całą pewnością otwarte mówienie o potrzebach, precyzyjne wyrażenia oczekiwań, konkretne formułowanie myśli, życzliwość i skupienie na rozwiązaniach są wartościowymi wskazówkami na każdą rozmowę, w tym z szefem.

Przeczytaj rozmowę o zawodowych początkach Mateusza Grzesiaka

Pandemia wymaga zmiany nawyków

Przejdźmy więc do liderów, szefów, menedżerów. Bo to oni dziś mają trudne zadanie. Musi być efekt, jest walka o firmę, a zespół rozproszony. Czyli jest stres, niepewność i sytuacja, o której nikt nie uczył. W tych głowach musi się dziś dużo dziać.

- To, czy jest trudno, jest kwestią sytuacji w branży oraz organizacji, a także kompetencji twardych i miękkich managera, ale na pewno mają inne zadanie.

Pandemia wymaga zmiany nawyków i innego podchodzenia do biznesu w aspekcie sprzedaży, zarządzania, przywództwa i psychologii. Ci menedżerowie, którzy się nauczą nowej rzeczywistości, "przeżyją" i osiągną sukces. Zmień się lub zgiń - jak mówi rynek o liderach.

Zarządzający zespołami bywają różni. Są tacy, którzy emocje trzymają na wodzy. Są też ekstrawertycy, dla których takie ograniczenie musi być mocno wypalające.

- Tak, szczególnie jeśli nie mają kontaktu z ludźmi. Ale te braki można uzupełniać w życiu osobistym, można też wpływać na styl pracy poprzez częstszą komunikację telefoniczną czy poprzez zooma. Wypalenie jest jednak ryzykiem, które trzeba uwzględnić.

W jakim stopniu kondycja psychiczna, mentalna pozycja w rodzinie ma wpływ na działania współczesnych menedżerów pracujących zdalnie?

- Uważam, że zasadnicze. Oto dzieci biegające po domu, partner, który przeżywa wzloty i upadki, sąsiedzi domagający się ciszy i wiele innych aspektów wpływają - jak nigdy dotąd - na psychikę menedżera.

Na moich studiach MBA przeznaczonych dla przedsiębiorców uczę, że sukces zawodowy zaczyna się w domu, bo to właśnie w rodzinie realizujemy nasze najważniejsze potrzeby bliskości, bezpieczeństwa emocjonalnego, autoekspresji. Dlatego tak ważna jest dbałość o siebie.

Ja od wielu lat raz w tygodniu wraz z moją żoną spotykam się z terapeutą właśnie po to, by dbać o higienę psychiczną. Mając czysty umysł i będąc obecnym, mam dostęp do swoich najbardziej kreatywnych stanów - i mogę tworzyć wartość.

A jak zarządzać, jak rozmawiać, jak chwalić i dyscyplinować w czasach online? „Przeszkadzajek” jest dużo, pole do przekazów podprogowych mocno ograniczone. Przez telefon nie dostrzeżemy przecież ogólnej postawy - w wideokonferencji widzimy kogoś 5-10 minut (każdy może udać, że wszystko jest O.K.).

- Przez telefon słyszymy zmiany w głosie, po intonacji rozpoznajemy stan emocjonalny, słyszymy czyjś poziom motywacji i kalibrujemy emocje. Przez zooma jest jeszcze prościej, bo możemy z twarzy wyczytać czyjeś reakcje i na ich podstawie prowadzić rozmowę.

Zasady się zatem nie zmieniają, musimy jedynie być lepsi w czytaniu reakcji niewerbalnych. Znowu kłaniają się kompetencje społeczne, czyli umiejętności miękkie z obszarów zarządzania, marketingu, samorealizacji i duchowości.

Model zarządzania zdalnego w tym obecnym kontekście, kiedy skupienie jest rozproszone,  jest na dłuższą metę do utrzymania?

- Nie tylko do utrzymania - on przede wszystkim zostanie na zawsze. Nie wrócimy do wielkich biur, bo zmienią się nawyki, bo nauczymy się "zdalności", gdyż łatwiej jest załatwiać sprawy online. To teraźniejsza przyszłość. 

- Pandemia wymaga zmiany nawyków i innego podchodzenia do biznesu w aspekcie sprzedaży, zarządzania, przywództwa i psychologii. Ci menedżerowie, którzy się nauczą nowej rzeczywistości,

Uniwersalny przepis na lidera

Przepis na lidera „ludzkiego”, ale „wymagającego i skutecznego” będzie uniwersalny?

- Będzie, bo łączy w sobie przebadane cechy osobowości wraz konkretnymi modelami przywództwa. Połączenie empatii, relacyjności z precyzyjną komunikacją i charyzmą, dodanie do tego elastyczności behawioralnej i poznawczej oraz odwagi, zachowywanie balansu między nastawianiem na człowieka i zadanie, łączenie cech uniwersalnie męskich i kobiecych, a także odporność na stres i nastawienie na rozwój są filarami skutecznego leadershipu.

Temat jest mi szczególnie bliski, bo wykładam na Akademii WSB Psychologię Przywództwa i staram się na bieżąco badać ten obszar.

Przeczytaj: Lider w czasach zarazy. Słucha, diagnozuje i zmienia

Tak na koniec... Pandemia pokazała, kto gra w pierwszej lidze, a kto zdecydowanie niżej. Najlepszy polski menedżer wg Mateusza Grzesiaka to? 

- Bartosz Skwarczek, prezes G2A.COM (a prywatnie mój przyjaciel i mentor biznesowy) - za błyskawiczną adaptację do zmieniających się okoliczności, zarówno biznesu, jak i zarządzania oraz skupieniu na bezpieczeństwie pracowników. A także za szczere i konsekwentne wspieranie graczy i geeków oraz lokalnych inicjatyw charytatywnych rozsianych po świecie.