Lockdown związany z pandemią koronawirusa przyczyni się do przyspieszenia transformacji cyfrowej. W nowej sytuacji będą musieli się odnaleźć między innymi menedżerowie. - Przed współczesnym liderem stoi wiele wyzwań i nie chodzi tylko o wyzwania technologiczne. To szereg aktywności takich, jak prowadzenie spotkań w trybie off-line i on-line, słuchanie pracowników, zarządzanie zespołem rozproszonym, odpowiednie radzenie sobie z sytuacjami kryzysowymi, ale przede wszystkim umiejętne przekazywanie informacji, które rodzi coraz więcej trudności - mówi Andrzej Wodecki, wykładowca w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej i opiekun merytoryczny programu MBA Digital Transformation.
Lockdown związany z pandemią koronawirusa nie tylko sparaliżował rynek pracy i przyczynił się do spowolnienia koniunktury, a w dłuższej perspektywie nawet do kryzysu gospodarczego. Izolacja zmusiła nas do przemodelowania i przewartościowania tego, jak i w jakich warunkach pracujemy. Eksperci są zgodni - zamrożenie gospodarki bez wątpienia przyczyni się do przyspieszenia transformacji cyfrowej. W nowej sytuacji będą musieli się odnaleźć między innymi menedżerowie.
Digitalizacja organizacji niesie za sobą cały szereg zmian. Wiąże się z nią nie tylko dynamiczny rozwój technologiczny, ale także ewolucja kompetencji i zadań poszczególnych pracowników czy duże zmiany na szczeblu menedżerskim, również w małych i średnich przedsiębiorstwach. W obecnej sytuacji zmiana modelu działania poszczególnych zespołów stała się czymś zupełnie naturalnym, a wielu przywódców zrozumiało, że by dobrze wykonywać swoją pracę i wywiązywać się z obowiązków, nie trzeba spędzać czasu w siedzibie firmy.
Menedżerowie musieli obdarzyć swoich pracowników większym zaufaniem i tak zorganizować pracę, by w cyfrowym środowisku zespół nie stracił na wydajności, skuteczności czy jakości. Z drugiej strony, coraz ważniejszą rolę odgrywa sztuczna inteligencja, oferująca możliwości, których nie sposób zignorować.
Transformacja cyfrowa wymaga od liderów nowego podejścia do zarządzania firmą i jej pracownikami. Ich głównym zadaniem nie jest już przekazywanie wiedzy, ale przyjęcie roli mentora. Równocześnie człowiek, który jest na szczycie organizacji, powinien uczyć się od tych, którzy pozostają na niższych szczeblach hierarchii.
Jowita Michalska, prezes Fundacji Digital University wskazała, że dziś na rynku pracy funkcjonują 3-4 pokolenia. To dla liderów także jest wyzwanie.
- Nie jest istotne, czy ktoś przyjdzie do pracy na godz. 8 czy 10. Ważna jest jest forma jego zaangażowania, rozumienie tego, co robimy, interakcja z zespołem - wyjaśnia Jowita Michalska.
Kim jest cyfrowy menedżer?
Kim właściwie jest menedżer? Według jednej z definicji jest on osobą w organizacji, odpowiedzialną za realizację zadań zespołu. Celem menedżera jest zwiększenie efektywności pracy przez stosowanie odpowiednich sposobów zarządzania ludźmi.
- Przed współczesnym liderem, który stanął w obliczu dynamicznej zmiany, stoi wiele wyzwań i nie chodzi tylko o wyzwania technologiczne. Musimy pamiętać, że jego kompetencje powinny skupiać się wokół zarządzania pracownikami, zespołami i komunikacją, ale także zarządzania strategicznego czy zarządzania sobą. Na każdej z tych płaszczyzn na przestrzeni ostatnich lat doszło - i będzie dochodzić - do mniej lub bardziej zaawansowanych zmian, wymagających aktualizacji swojej wiedzy i rozwoju kompetencji - tłumaczy dr hab. Andrzej Wodecki, wykładowca w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej i opiekun merytoryczny programu MBA Digital Transformation.
Czytaj też: Cyfrowa rewolucja przyspiesza. To wyzwanie dla pracowników
Jak wyjaśnia, w kontekście zarządzania pracownikami niezwykle istotne są procesy takie jak rekrutacja i zwalnianie, wdrożenie i adaptacja nowych pracowników, ich rozwój i ewaluacja ich pracy, jasne formułowanie celów, zapewnianie pracownikom informacji zwrotnej, a także kontrolowanie i monitorowanie ich pracy.
- W dobie cyfrowych przekształceń szczególnie istotne może być zrozumienie istoty i potencjalnej wartości dodanej modeli uczenia maszynowego i ogólniej, sztucznej inteligencji. Warto poszukać odpowiedzi na pytania o to jakie zadanie można zlecić maszynie i zastąpić nią człowieka? Jak zagospodarować pracownika, który został zastąpiony? Jak opracować uzasadnienie biznesowe dla danego rozwiązania? -wyjaśnia Andrzej Wodecki.
Komunikacja staje się wyzwaniem
Trudności stojące przed menedżerem dotyczą również szeroko pojętego zarządzania zespołem, a co za tym idzie - z komunikacją. To szereg aktywności takich, jak prowadzenie spotkań w trybie off-line i on-line, słuchanie pracowników, zarządzanie zespołem rozproszonym, tj. pracującym w trybie zdalnym i stacjonarnym, odpowiednie radzenie sobie z sytuacjami kryzysowymi, ale przede wszystkim umiejętne przekazywanie informacji, które rodzi coraz więcej trudności.
Przeciążenie informacyjne sprawiło, że pożądaną cechą dla przywódcy jest nie tyle przyswajanie jak największej ilości informacji, ale być może przede wszystkim ich umiejętne filtrowanie i optymalne wykorzystywanie (fot. shutterstock)
- Dobry lider powinien umieć radzić sobie z realizacją bieżących zadań, jednocześnie skupiając się na strategii i celach długoterminowych. Coraz bardziej istotny jest też problem różnic i trudności komunikacyjnych pomiędzy pokoleniami: osób, które dopiero wchodzą na rynek pracy a doświadczonymi pracownikami z wieloletnim stażem, dużym doświadczeniem, ale też swoimi nawykami. Pytań jest mnóstwo: co jest dla ważne dla młodych ludzi, co ich motywuje, w jaki sposób tworzą swoją reputację i jak się komunikują? Rozumiejąc to, usprawniamy działanie zespołu - mówi Andrzej Wodecki.
Według Ramzi Ben Romdhane, dyrektora generalnego ds. jakości i satysfakcji klientów Grupy Renault-Nissan trudno jest znaleźć dobrego lidera. Czyli takiego, który będzie umiał dobrze rozeznać się w zasobach firmy, trafnie oceni co jest jej potrzebne dziś, a co pozwoli jej funkcjonować przez kolejne dwa lata.
- Pomysłów można mieć wiele, ale w końcu któryś trzeba wdrożyć. Najpierw musimy mieć lidera, przewodnika, który przekona innych, że warto stosować daną technologię. Pojawia się też inny problem: lider nie pracuje tylko z zespołem złożonym z pracowników firmy, musi także kooperować z jej partnerami, dostawcmi i klientami. Jeśli chcemy osiągnąć sukces, musimy znaleźć odpowiedź na najważniejsze pytanie: jak znaleźć dobrych liderów - przekonuje Ramzi Ben Romdhan.
Kluczem jest zarządzanie sobą
Przeciążenie informacyjne, w którym żyjemy i które wydaje się nieuniknione, sprawiło, że pożądaną cechą dla przywódcy jest nie tyle przyswajanie jak największej ilości informacji, ale być może przede wszystkim ich umiejętne filtrowanie i optymalne wykorzystywanie.
- Używając pewnego uproszczenia, można powiedzieć dobry menedżer powinien nie tyle wiedzieć, czym powinien się zajmować, ale przeciwnie: wiedzieć, czego nie powinien robić i jakie informacje od siebie odrzucać. Nie mniejszym wyzwaniem, w dobie wspomnianego już informacyjnego przeciążenia, jest zarządzanie sobą w czasie, z wykorzystaniem wielu dostępnych już narzędzi informatycznych - zaznacza Andrzej Wodecki.
- Należy przy tym pamiętać, że oprócz umiejętnego wykorzystywania cyfrowych zasobów kompetentny menedżer powinien też wykazywać kreatywność, na przykład w rozwiązywaniu problemów organizacji czy proponowaniu nowych metod, mających na celu udoskonalenie pracy zespołu czy rozwój pracowników - podsumowuje.
Ważni są ludzie
Podczas transformacji nie można zapominać o pracownikach. Wojciech Orzech, prezes PKP Energetyka zaznacza, że ludzie są największym potencjałem, ale i największym źródłem oporu. Istotne jest, aby zaprosić pracowników do współpracy.
- Trzeba starać się rozwiązać realne problemy pracowników, wtedy z większą ochotą włączą się w przeprowadzanie zmian. Wizję i strategie kreuje zarząd, jednak to razem ze swoją załogą musi przeprowadzać zmiany. Istotne jest również minimalizowanie dysonansu poznawczego. Jeśli osoby pracujące dotychczas w sposób analogowy wrzucimy do świata zaawansowanej cyfryzacji, to ten dysonans będzie bardzo duży - wyjaśnia Orzech.
Podkreśla również, jak ważna jest w tym rola menedżerów. Opracowaną strategię zarząd musi omówić z menedżerami - wyjaśnić, na jakich zasadach i wartościach będziemy opierać nową strategię.
- Wymaga to sporo pracy, jednak bez tego nie zaangażujemy w transformację ludzi. Gdy kadra menedżerska zrozumie, dokąd firma zmierza, a wszystkie szczegóły są uzgodnione, wówczas mogą iść rozmawiać ze swoimi zespołami. Ważny jest również sposób rozmowy. Gdy narzucamy innym, co mają robić, to pojawia się naturalny i uzasadniony opór. Nie można stawiać ludzi pod ścianą, ale należy ich zapytać. Menedżer nie powinien patrzeć na pracowników z góry, bo w ten sposób podważa ich kompetencje - ocenia Orzech.
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)