Kluczowa rola team leaderów. Ich kompetencje mają wpływ na sukces firmy

- Moje wieloletnie doświadczenie we współpracy z szeregiem firm z rżżnych branż przy wdrażaniu nowych standardów w zakresie przywództwa, procesów i doskonalenia wskazuje, że sukces rynkowy danego przedsiębiorstwa, niezależnie od branży czy wielkości, w największej mierze zależy od kompetencji kadry zarządzającej średniego i niskiego szczebla i jej gotowości do ciągłego zdobywania nowych umiejętności – dodaje.

Właściwy dobór kadr

Efektywność pracy menedżerów w pierwszej kolejności zależy od sprawnego funkcjonowania działu HR. Niezależnie od charakteru rekrutacji – czy to na stanowisko pracownika operacyjnego z możliwością awansu, czy też poszukiwania bezpośrednio team leadera – należy zwracać uwagę na szereg kompetencji wykraczających poza standardową listę widoczną na niemal każdym CV.

Nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale również umiejętności miękkie oraz postawa stanowią o potencjale danego kandydata. Do takich umiejętności można zaliczyć: kreatywność, innowacyjność, zdolność do szybkiego identyfikowania i rozwiązywania problemów, dbałość o dobrą atmosferę i komunikację w zespole.

Pracodawcom zależeć powinno również na takim zarządzaniu własnym biznesem, aby zminimalizować problem rotacji kadry średniego i niskiego szczebla, co w dzisiejszych czasach jest niemałym wyzwaniem.

- O ile zastąpienie pracownika operacyjnego wykonującego określone zadania nie stanowi zasadniczego problemu, o tyle utrata team leadera wiąże się z określonymi kosztami. Rekrutacja bądź wykształcenie kolejnego, efektywnego menadżera to proces przede wszystkim czasochłonny, destabilizujący prawidłowe funkcjonowanie całego zespołu. Dlatego usprawnianie działalności firmy i zapewnienie pracownikom możliwości ciągłego kwestionowania i eksperymentowania ma na celu zatrzymanie w niej najbardziej wartościowych członków załogi na lata – mówi Mariusz Drewnowski, partner w DPC Polska.

Kadra zarządzająca średniego szczebla pełni w każdym przedsiębiorstwie kluczową rolę. (Fot. Shutterstock)

Strategia Zarządzania Lean

Odpowiedni dobór team leaderów oraz skuteczne przeciwdziałanie fluktuacji kadr to jeden z celów Strategii Zarządzania Lean.  Jest to koncepcja o ugruntowanym uznaniu na świecie, coraz szerzej wdrażana w wielu polskich firmach, zarówno przemysłowych (wytwórczych), jak i usługowych.

Lean to strategia zarządzania firmą, opierająca się na dostarczaniu klientom produktów czy usług w jak najprostszy sposób, z zachowaniem szacunku dla załogi pracującej w przedsiębiorstwie.

– Najważniejszym celem metodologii lean jest eliminacja wszelkich nieregularności, które wpływają na zachwianie przepływu informacji i materiału w firmie (jap. Mura). Efektem tej nieregularności jest nadmierne obciążenie pracą (jap. Muri). To powoduje pojawianie się marnotrawstwa (jap. Muda). To właśnie eliminacja nieregularności i marnotrawstwa w procesach jest najważniejszym celem stosowania lean managementu – mówi Hanna Macyra, trenerka Effect Group.

Strategia Zarządzania Lean ma charakter czteroetapowy:

1. Warsztaty strategiczne – czyli refleksja na temat realizacji celów strategicznych firmy, przeprowadzana w formie warsztatów z udziałem kadry zarządzającej (top management firmy lub obszaru).

2. Ocena potencjału – czyli analiza stanu obecnego w celu uzyskania porozumienia co do poziomu efektywności procesów w firmie lub wybranym obszarze i oceny potencjału co do rozwoju organizacji (rekomendacja zmian)

3. Kierunki rozwoju – czyli warsztaty obejmujące opracowanie planu wdrożenia zmian (usprawnień) na bazie rekomendacji wypracowanych w fazie Oceny Potencjału.

4. Wdrożenie i utrzymanie zmian – czyli działania pozwalające na wdrożenie, rozwijanie i utrzymanie nowych standardów: procesów, zarządzania (przywództwa) oraz doskonalenia.

Wśród szeregu działań proponowanych przez firmy wdrożeniowe zajmujące się Strategią Lean, szczególny nacisk kładzie się na umiejętność i świadomość potrzeby ciągłego wykorzystywania KPIs (ang. Key Performance Indicators), stanowiących podstawę podejmowania kluczowych decyzji i eliminacji przyczyn ewentualnych problemów, oraz wykształcenie w pracownikach odwagi do kwestionowania status quo i eksperymentowania podnoszącego efektywność ich pracy.

- Żadnego z tych celów nie osiągniemy bez zbudowania w danym przedsiębiorstwie świadomości kadry średniego szczebla co do jej celów i wartości, kadry otwartej na zmiany i adaptację do dynamicznie zmieniających się warunków. To oni, z jednej strony koordynując pracę swojego zespołu, z drugiej zaś raportując przełożonym efekty działań oraz komunikując potencjalne problemy, odgrywają kluczową rolę w prawidłowym funkcjonowaniu każdej organizacji – mówi Piotr Rybotycki, partner w DPC Polska.

Odpowiedni dobór team leaderów oraz skuteczne przeciwdziałanie fluktuacji kadr to jeden z celów Strategii Zarządzania Lean. (Fot. Shutterstock)

Kadra kierownicza podczas transformacji cyfrowej

Istotną rolę kadra kierownicza odgrywa również podczas transformacji cyfrowej. Bez ich pomocy menedżerowie wyższego szczebla mogą nie przekonać pracowników do zmian. Jak podkreśla Wojciech Orzech, prezes PKP Energetyki, która od czterech lat digitalizuje procesy biznesowe, opracowaną strategię zarząd musi omówić z menedżerami - wyjaśnić, na jakich zasadach i wartościach będziemy opierać nową strategię. To oni są łącznikiem zarządu z pracownikami.

- My to robimy z 400 menedżerami. Wymaga to sporo pracy, jednak bez tego nie zaangażujemy w transformację ludzi. Gdy kadra menedżerska zrozumie, dokąd firma zmierza, a wszystkie szczegóły są uzgodnione, wówczas mogą iść rozmawiać ze swoimi zespołami – komentuje Orzech.

Ważny jest również sposób, w jaki rozmawiamy z menedżerami.

- Wyobraźmy sobie, że cztery lata temu przychodzę do firmy i stawiam problem: „chcielibyśmy obniżyć liczbę awarii sieci trakcyjnych, zastanówmy się, jak możemy to zrobić”. Jeśli w ten sposób postawię sprawę, to pracownicy wymyślą rozwiązanie. Jeśli natomiast powiedziałbym „macie 10-krotnie obniżyć awaryjność”, to pracownicy stwierdzą, że jest to niemożliwe i przedstawią listę argumentów. Gdy narzucamy innym, co mają robić, to pojawia się naturalny i uzasadniony opór. Nie można stawiać ludzi pod ścianą, ale należy ich zapytać. Menedżer nie powinien patrzeć na pracowników z góry, bo w ten sposób podważa ich kompetencje – ocenia Orzech.