Trwa rejestracja uczestników na nasz tegoroczny Europejski Kongres Gospodarczy. Zapraszamy! Udział możecie potwierdzić pod
tym linkiem.
Jak wynika z badania "Barometr Pracownika 2015" przeprowadzonego przez IPSOS na zlecenie firmy Edenred, ok. 40 proc. pracowników w Polsce uważa, że ich motywacja do pracy jest coraz mniejsza – to 5-procentowy wzrost tego odsetka w porównaniu z ubiegłorocznymi wynikami badania. Jak sprawić, by zaangażowanie pracowników wzrosło?
Modernizacja kija i marchewki
HR-owcy stają na głowie, by zwiększyć zaangażowanie zespołu. Coraz więcej firm odchodzi od tradycyjnego kija i marchewki, widząc że działania te nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Jak twierdzi Dariusz Dobrzyniecki, partner zarządzający, wiceprezes Persona Global Polska, dobrze wynagradzani pracownicy przynoszą lepsze rezultaty, ale tylko na krótką metę.
- Niewiele osób zastanawia się nad kosztami tej metody w dłuższej perspektywie oraz nad tym, dlaczego tak mało osób jest zaangażowanych, są wręcz wypaleni. Badania na ten temat pokazują, że sytuacja jest bardzo poważna. Raptem 30 proc. menedżerów wysokiego szczebla jest zaangażowanych w to, czym się zajmują, a reszta robi tylko to, co niezbędne lub nawet celowo torpeduje interes pracodawcy. Z liniowymi pracownikami jest jeszcze gorzej – komentuje Dobrzyniecki.
- To są skutki stosowania kija i marchewki na dłuższą metę. Może przez pierwsze 5 czy 10 lat życia zawodowego ludzie to wytrzymują. Oszukują się i zagłuszają wewnętrzny głos, próbując dostosować do starszych kolegów. Skutkiem jednak w dłuższej perspektywie jest najczęściej frustracja, zmęczenie, a niejednokrotnie depresja – dodaje wiceprezes Persona Global Polska.
Motywację 3.0, czyli wewnętrzną, zauważa coraz więcej HR-owców i menedżerów. Daniel Pink w swojej książce „Drive” opisuje badania, które potwierdzają skuteczność tej metody. Jedno z nich zostało przeprowadzone na grupie dzieci, które lubiły rysować i miały ku temu predyspozycje. Przedszkolaków podzielono na dwie grupy. Obu zespołom dano narzędzia do pracy - kartki i kredki, z tym że drugiej grupie obiecano za wykonanie zadania nagrodę.
Dzieci z pierwszej grupy czerpały radość z rysowania tak jak zwykle, a ich prace były porównywalne z tymi, które wykonywały dotychczas. Zaskakujące były wyniki drugiego zespołu. Prace zostały wykonane w wyjątkowo krótkim czasie, ale nie były staranne, ponieważ dzieci śpieszyły się, by dostać nagrodę. Badanie powtórzono, a wyniki były niemal identyczne. Jedyna różnica polegała na tym, że dzieci z drugiej grupy już na samym początku zapytały, czy będzie nagroda - i jaka. Bez niej nie chciały nawet zacząć.
- Zniszczono ich wewnętrzną motywację. Podobne eksperymenty prowadzono również na dorosłych, w środowisku zawodowym. Za każdym razem z podobnymi rezultatami. Zastanawiające jest tylko to dlaczego mimo, że psychologowie wiedzą od tym od kilku dziesięcioleci, usilnie majstrujemy z systemami wynagrodzeń korelujących zapłatę z rezultatami – komentuje Dobrzyniecki.
Pieniądze nie motywują
Z kolei Robert Reinfuss, doradca biznesowy i prezes HRM Consulting zwraca uwagę na fakt, że kadra menedżerska sądzi, że zarządza stosując systemy premiowe – nic bardziej mylnego.
- Zamiast zajmować się poprawianiem efektywności i procesów, tworzyć warunki dla motywacji wewnętrznej i organizować pracę w sposób optymalny dla pracowników, menedżerowie stosują ekwiwalent, a więc inżynierię premiową. Są w błędnym przekonaniu, że ta metoda przyniesie korzystne efekty biznesowe – przekonuje Reinfuss.
Według Roberta Reinfussa systemy premiowe to rodzaj kontraktu, a nie forma motywacji. - Nazwijmy rzeczy po imieniu. Za pomocą tzw. systemów motywacyjnych pracodawcy chcą uzyskać konkretne efekty – wykonanie określonej pracy. To nie ma nic wspólnego z motywacją. Pracownik nie wypełnia swoich obowiązków z większym zaangażowaniem tylko dlatego, że dostał dodatkowe pieniądze. Jeśli zagrozimy mu, że nałożymy na niego sankcje, wykona pracę w taki sam sposób - ocenia.
Również Dariusz Dobrzyniecki zaznacza, że premie nigdy nie motywowały pracowników. - Większość ludzi pracuje, by zarabiać. Pieniądze są potrzebne. Jak tlen dla organizmu. Jednak żyjemy jako ludzie nie tylko po to, aby oddychać – podsumowuje.
Dla przykładu, motywacja 3.0 sprawdziła się w przypadku Wikipedii czy systemu operacyjnego Linux. - W jednym i drugim przypadku dziesiątki tysięcy osób pracuje bez wynagrodzenia, bez kierowników liniowych, bez wsparcia funkcji centralnych typu HR czy marketingu. Czy skutecznie? Wystarczy wspomnieć, że Wikipedia właściwie wyparła bezpowrotnie najbardziej znane wydawnictwa encyklopedyczne - komentuje Dobrzyniecki.
Motywacja wewnętrzna dla każdego?
Zdaniem Dobrzynieckiego kij i marchewka mogą się sprawdzić w przypadku zadań, które nie wymagają istotnego zaangażowania intelektualnego, rozwiązywania problemów, działania nieszablonowego. Także w przypadku osób skrajnie zewnątrz sterownych, motywacja starego typu może się całkiem dobrze sprawdzać.
- Jednak nawet te osoby, jeśli będą widziały głęboki sens w tym co robią - będą bardziej autonomiczne, czyli będą czuły się podmiotami, nie zaś trybami w maszynie. Mogąc w większym stopniu decydować o tym, jak będą wykonywali swoją pracę po to, by usprawniać to, co do nich należy, a także będą mogli dążyć do mistrzostwa w tym co lubią robić, ich efekty będą dużo lepsze – mówi.
Motywacja 3.0 - rola menedżera
Jak wyjaśnia Dobrzyniecki, rola menedżera w motywacji 3.0 jest niewielka. Lider może jedynie stworzyć pewne warunki do tego, aby ludzie pielęgnowali swoje zaangażowanie. - Menedżer przede wszystkim może zniszczyć motywację, ale nie za bardzo może zmotywować w sensie doraźnego działania – dodaje.
- Niektórzy naukowcy twierdzą, że motywację człowiek buduje sam w sobie. Nikt inny nie może tego za niego zrobić. Menedżerowie mogą jednak stworzyć warunki do tego, by zatrudniony był zaangażowany – ocenia Reinfuss.
Według Reinfussa menedżer może tego dokonać sprawiając, by praca była dla pracowników wyzwaniem wykonywanym w dobrym towarzystwie. Musi być także dobrze zorganizowana oraz zgodna z ich wartościami.
- Trzeba podnosić oczekiwania w stosunku do pracowników – najlepiej razem z nimi. Warto także wspólnymi siłami dochodzić do rozwiązań, które poprawią organizację, a tym samym efektywność pracy. Na przykład można organizować proces produkcji czy usunąć demotywujące bariery – ocenia.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (2)