Kiedyś benefit, dziś codzienność. Nie ma już odwrotu

Paweł Prociak, dyrektor zarządzający Wyser Polska (fot. Wyser)

- Sektor IT już od dawna chwali sobie to rozwiązanie i systematycznie zwiększa udział pracy zdalnej. Firmy doradcze czy rekrutacyjne także odnajdują się w tym modelu. Nie jest to możliwe, nawet przy dalszym upowszechnianiu cyfryzacji czy automatyzacji procesów, w przypadku firm bazujących na relacjach bezpośrednich czy choćby firm produkcyjnych. Pamiętajmy, że pracować zdalnie może zdecydowana mniejszość - podkreśla nasz rozmówca.

W podobnym tonie wypowiada się Rafał Glogier-Osiński, szef polskiego oddziału firmy LMC, która jest właścicielem aplikacji PracaZaRogiem, systemu do rekrutacji Teamio oraz portalu do badania satysfakcji z pracy Atmoskop.pl. Wskazuje on, że model pracy jest nierozerwalnie związany z charakterem produktu czy wartości wytwarzanej przez firmę. O pracy hybrydowej rozmawiamy przede wszystkim przy stanowiskach pracy umysłowych. Pandemia wymusiła na firmach błyskawiczne wejście w online i scyfryzowanie się. Wiele firm było na to gotowych, bo oferowało możliwość pracy zdalnej jako benefit.

Rafał Glogier-Osiński, szef na Polskę firmy LMC, która jest właścicielem aplikacji PracaZaRogiem, systemu do rekrutacji Teamio oraz portalu do badania satysfakcji z pracy Atmoskop.pl (fot. mat. pras.)

- Tylko, że dziś praca zdalna przestaje być docenianym benefitem, a staje się zwykłą, szarą codziennością. Pamiętajmy, że mówimy o pracy osób, dla których głównym narzędziem jest telefon i komputer, a wytworzone produkty to wartość intelektualna. Gdy popatrzeć na firmy produkcyjne, realia pracy są inne - wskazuje Rafał Glogier-Osiński.

Także Ewa Klimczuk, dyrektor operacyjna Gi Group przyznaje, że model pracy hybrydowej jest już nie tylko benefitem.

- Staje się standardem, by nie powiedzieć koniecznością dla wielu firm. Kolejne fale koronawirusa, rosnące zapotrzebowanie firm na pracowników oraz malejąca dostępność kandydatów wymaga większej elastyczności firm, uwzględnienia oczekiwań pracowników co do miejsca świadczenia pracy i czasu spędzanego fizycznie w biurze - podkreśla ekspertka Gi Group.

Trudna współpraca na hybrydzie

Natomiast Andrzej Korkus, prezes agencji pracy EWL zwraca uwagę na inny problem. W jego opinii system pracy hybrydowej może stanowić niemałe wyzwanie, zwłaszcza dla firm, których działalność mocno wiąże się z koniecznością współpracy z urzędami oraz dokumentami urzędowymi.

- Warto jednak zauważyć, że coraz popularniejszy trend do przechodzenia na różne formy pracy zdalnej może okazać się silnym bodźcem również dla urzędów, wymuszającym na nich przemodelowanie dotychczasowej formy współpracy z firmami. Dostrzegamy to na naszym przykładzie, w kontekście wydawania zezwoleń na pobyt czasowy i oświadczeń o powierzeniu pracy dla obcokrajowców. Dzięki digitalizacji tych procesów ze strony urzędu, nasi pracownicy również mogli zacząć korzystać z hybrydowego modelu pracy - wskazuje Korkus.

Andrzej Korkus, prezes EWL (fot. EWL)

Dlatego - jego zdaniem - już dziś możemy stwierdzić, że praca hybrydowa zostanie z nami na dobre. Jednak wiązać będzie się to z całościową zmianą myślenia o pracy.

- Jednym z jej ważniejszych elementów jest przeformatowanie myślenia odnośnie do zadań stawianych przed pracownikiem. Praca zdalna sprawia, że coraz częściej przestawiamy się na myślenie w trybie zadaniowym. To z kolei wymusza na managerach przyjęcie nowego podejścia do zarządzania pracownikami. Należy przy tym podkreślić, że nie można mówić o jednym "słusznym" modelu pracy zdalnej. Owszem, szereg stanowisk, które już wcześniej pracowały w trybie zadaniowym, miały ułatwione przejście w tryb pracy zdalnej czy hybrydowej, wciąż jednak mamy stanowiska, dla których wciąż poszukujemy najlepszego możliwego sposobu organizacji modelu pracy poza biurem. Znalezienie takiego modelu i dostosowanie do niego obecnych stanowisk to kolejne wyzwanie, które nie ominie pracodawców - podsumowuje prezes EWL.

Rafał Glogier-Osiński, szef PracyZaRogiem wskazuje, że mówiąc o zmianach nie sposób nie wspomnieć o kosztach biur, które stoją w większości pustawe.

- Wielu naszych klientów przechodzi na model pracy z hot deskami, czyli biurkami, które nie są na stałe przypisane do konkretnych osób. I miejscami spotkań do rozmów, burzy mózgów dla zespołów. Bo tego, jak się okazało podczas pandemii, najbardziej brakuje: wymiany myśli, możliwości dyskusji w większym gronie – niekoniecznie online - wyjaśnia.

Jak monitorować efekty pracy zdalnej

Ewa Klimczuk, dyrektor operacyjna Gi Group podkreśla, że zmiana modelu pracy na hybrydowy niesie ze sobą wyzwanie pod kątem nie tyko organizowania pracy, ale też monitorowania jej wyników pracy.

Ewa Klimczuk, dyrektor operacyjna Gi Group (fot. Gi Group)

- Z pewnością lepiej radzą sobie z tym nowoczesne firmy, których kultura organizacyjna jest oparta na zaufaniu, delegowaniu, braniu odpowiedzialności. Nie sprawdza się bezustanna kontrola czy ręczne sterowanie, podobnie jak wcześniej. Sama efektywność jest diagnozowana tak jak przy pracy w biurze - na podstawie ukończonych zadań, projektów w toku. W zależności od charakteru pracy czy branży, firmy w coraz większym stopniu będą korzystały z zaawansowanych narzędzi weryfikacji postępu projektów. Ważne jest zaplecze techniczne, w tym możliwość spotkań online, łatwość dostępu do informacji czy danych - uważa dyrektor operacyjna GG. 

W podobnym tonie wypowiada się Rafał Glogier-Osiński, który podkreśla, że właściwa kultura organizacyjna zakłada „brak przymusu kontroli”.

- I do tego bym namawiał pracodawców i przede wszystkim menedżerów liniowych, by byli: prawdziwymi, empatycznymi i ludzkimi szefami. Żeby budowali taką kulturę w firmie, by nie przychodziły im do głowy pomysły rodem z PRL - podkreśla nasz rozmówca.

Zdaniem Pawła Prociaka, samo zarządzanie pracownikami nie zawsze pracującymi z biura nie jest już takie trudne, po tylu miesiącach doświadczenia menagerowie skuteczniej potrafią organizować pracę, monitorować wyniki i motywować zespół.

- Ale przy pracy zdalnej problematyczny nadal może pozostać aspekt społeczny i psychologiczny związany z izolacją, integrowaniem zespołu, budowaniem relacji. Przy pracy hybrydowej te kwestie będą mniej dotkliwe - zaznacza.

Piotr Wielgomas, prezes Bigramu (fot. Bigram)

Także Piotr Wielgomas, prezes Bigramu podkreśla, że z pewnością pracodawcy zauważyli szereg korzyści związanych z takim sposobem działania, ale pojawiło się również wiele znaków zapytania, z którymi będą musiały radzić sobie obie strony.

- To między innymi alienacja, poluzowanie więzów w zespołach, problemy z komunikacją, czy też brak naturalnych relacji interpersonalnych, które często zaburzają nasze zdrowie psychiczne - wskazuje problemy.

Jego zdaniem w przyszłości z pewnością zyskają popularność usługi i działania, które skutecznie zadbają o integracją zespołów w nowy sposób, efektywny i przyjazny wirtualny onboarding, czy też dostosowywanie się do nowej sytuacji poprzez zmianę naszych dotychczasowych przyzwyczajeń w obszarze zarządzania i komunikacji.

Elastyczność pomoże

Zdaniem Joanny Wanatowicz, business director w Grafton Recruitment, firmy, które wcześniej wdrożyły jeden kategoryczny model: czy to pracy hybrydowej, czy w 100 proc. zdalnej, mierzą się obecnie z największymi wyzwaniami w organizacji pracy.

Joanna Wanatowicz, business director w Grafton Recruitment (fot. Grafton)

- Najlepsze, co można było zrobić, to dać pracownikom zdecydować, w którym kierunku chcą iść. Duże, znane firmy mają kłopot z pracą hybrydową, ponieważ ludzie nie chcą wracać do biura, a precyzyjniej - nie chcą wracać na zasadach proponowanych przez pracodawcę, narzucanych. Firmy próbują więc odpowiedzieć sobie na pytanie, co zrobić – zainwestowały w biuro, ale ono od 2020 roku stoi prawie puste. Jedynym sposobem na znalezienie wyjścia z sytuacji jest zweryfikowanie danych, policzenie kosztów, zmierzenie efektywności każdego z rozwiązań i rozmowa z zespołem, by wspólnie znaleźć rozwiązanie - podpowiada Joanna Wanatowicz.

Na elastyczność i potrzeby pracowników zwraca uwagę także Krzysztof Inglot, ekspert ds. rynku pracy z Personnel Service.

Krzysztof Inglot, ekspert ds. rynku pracy z Personnel Service (fot. PS)

- Każda organizacja inaczej rozumie hybrydowy model pracy, ale zawsze najważniejsze powinny być potrzeby pracowników i ich oczekiwania. Jeżeli nasza załoga chce home office przez kilka dni w tygodniu, powinniśmy to uwzględnić. Zwłaszcza, że pracownicy nie mają zbyt wygórowanych oczekiwań. Nasze badanie pokazało, że najwięcej, bo 37 proc. pracowników chciałoby pracy zdalnej w wymiarze jednego dnia w tygodniu. Zatem w biurze będą spędzali pozostałe cztery dni. Trzeba jednak zadbać o to, żeby to biuro przyciągało. Nie chodzi o biurko, kawę czy internet, a o integrację z zespołem, możliwość pracy grupowej i wygodne rozwiązania technologiczne - wskazuje ekspert PS.

Z kolei Rafał Glogier-Osiński dodaje, że poza różnymi wariantami pracy, dużo się mówi również o skróconym tygodniu pracy. Choć na razie niewiele firm odważyło się wprowadzić tę zmianę, ona z pewnością powinna być ważnym elementem dyskusji o różnych modelach pracy w przyszłości. 

- Tak naprawdę jesteśmy na początku dyskusji na ten temat. Pewnie szybciej taki sposób pracy wprowadzą firmy, które zbudowały kulturę organizacji, zaufania, doceniania i delegowania - wskazuje ekspert.

Paweł Prociak, dyrektor zarządzający Wyser Polska tak podsumowuje dyskusję o nowych modelach pracy:

- Wypracowanie modelu pod kątem proporcji czasu spędzanego w biurze i w domu nie są już i nie będą stanowić większego problemu. Firmy zarządzane nowocześnie podchodzą do pracy hybrydowej bardziej elastycznie, uwzględniają potrzeby pracowników i wpływ pandemii na życie prywatne. Bardzo istotny jest dialog. Pracodawcy nadal powinni szukać rozwiązań, które są spójne z oczekiwaniami pracowników. Otwartość, elastyczność, dojrzałość, wzajemne zaufanie to klucze do sukcesu w 2022 roku. Firmy, które na tych wartościach budują kulturę organizacyjną nie muszą i nie będą musiały skupiać się na sprawdzaniu i kontrolowaniu pracowników. Jeżeli ten aspekt pracy zdalnej niepokoi managerów powinni zrobić krok w tył i zadać sobie pytanie, co zrobić, by nie musieć ciągle nadzorować i kontrolować, jak przedstawić wizję, pokazać wspólny, jasno zdefiniowany cel, jak budować zaangażowanie. Celem liderów jest przecież wspieranie pracowników w znalezieniu dróg do osiągania efektywności, a nie sprawdzanie ich, co konkretnie zrobili w danym dniu.