Katarzyna Kosel, Makro: Dużo łatwiej było wyjść z biura, niż do niego wrócić

Najistotniejsza jednak była proaktywna polityka komunikacyjna oraz zaangażowanie zarówno zespołu zarządu, jak i kluczowych liderów w ten proces. Wraz z koordynatorem krajowym ds. BHP dokonaliśmy inspekcji biura. Na jej podstawie potwierdziliśmy wówczas, że możemy stworzyć bezpieczne warunki dla naszych pracowników. Dokonaliśmy dużej dezynfekcji powierzchni biurowej oraz dodatkowo zdecydowaliśmy się na ozonowanie całej przestrzeni biurowej. Warto dodać, że nie tylko przygotowanie pomieszczeń było wyzwaniem, ale również niwelowanie barier psychologicznych naszych pracowników.

Jak wyglądał powrót do biura?

- Zaczęliśmy od tygodnia testowego - zaprosiliśmy do biura liderów poszczególnych zespołów. Resztę zespołu - ok. 350 osób, podzieliliśmy na 4 grupy, które w kolejnych tygodniach powróciły do biura. Wprowadziliśmy model mieszany - przez 4 dni przyjeżdżamy do miejsca pracy, natomiast w piątek pracujemy zdalnie. Tę formułę testujemy także w wariancie 2 dni pracy stacjonarnej w tygodniu roboczym, a 3 dni - pracy zdalnej – co stosujemy dla pewnych grup zawodowych.

Informację zwrotną ze strony naszych pracowników uznaliśmy za kluczową. Dlatego na bieżąco za pomocą ankiet sprawdzamy, czy nasi pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie dbałości o ich komfort i bezpieczeństwo. Na tę chwilę ludzie bardzo wysoko oceniają swoje bezpieczeństwo związane z powrotem do biura. W skali 0-5 uzyskujemy wynik 4,75 - 4,90.

Jakie zmiany zaszły w biurze? Proszę o podanie przykładów.

- Zmieniły się zasady korzystania z przestrzeni wspólnych. Przy wejściu do biurowca ustawiono bramki sprawdzające temperaturę ciała, w tej części budynku panuje też obowiązek noszenia maseczki ochronnej. Nasi pracownicy otrzymali przydział maseczek ochronnych i dostęp do środków dezynfekujących. Dużą rolę przykładamy do transparentnej komunikacji, co widać w przestrzeni biurowej poprzez bardziej intensywne wykorzystanie plakatów wizualizujących takie aspekty jak nowe zasady bezpieczeństwa obowiązujące nas w biurze, zasady poprawnego zakładania i zdejmowania maseczki czy rozpoznawanie symptomów COVID-19.

Dobrym przykładem wprowadzonych zmian jest nasza kantyna, w której wprowadziliśmy dodatkowe środki ochrony; ustawiliśmy stoliki w odpowiedniej odległości, zapewniającej zachowanie dystansu społecznego. Udostępniliśmy pracownikom środki do dezynfekcji, a także nakazaliśmy noszenie maseczek w przestrzeniach wspólnych. Stworzyliśmy również aplikację, za pomocą której pracownicy mogą rezerwować miejsce w kantynie o określonej godzinie. Dodatkowo, z sąsiadującymi firmami ustaliliśmy godziny korzystania ze stołówki. Zdecydowanie ułatwia to dbanie o bezpieczeństwo w kantynie.

Warto podkreślić, że w naszym biurowcu nie mamy przypadku zakażenia koronawirusem, zatem pracownicy mogą czuć się bezpiecznie.

Warto też udostępnić pracownikom zasady BHP poprzez umieszczenie ich w widocznym miejscu. (Fot. Makro)

Wspomniała pani, że jednym z elementów przygotowania do powrotu do biura, było niwelowanie psychologicznych barier pracowników. W jaki sposób przełamaliście ten lęk?

- Ochrona psychologiczna była jedną z najważniejszych kwestii podczas pandemii. Poczucie bezpieczeństwa budowaliśmy poprzez transparentną i częstą komunikację. Wsparciem dla pracowników byli również kierownicy liniowi, z którymi podjęliśmy szereg rozmów na temat ich roli w obecnej sytuacji. Przygotowaliśmy również szkolenia online, podczas których menedżerowie oraz pracownicy uczyli się m.in., jak walczyć z barierami psychologicznymi, jak zarządzać energią oraz jak pozostać w formie. Zainteresowanie było spore. Przygotowaliśmy także różnego rodzaju instrukcje bezpieczeństwa w formie plakatów i naklejek, które pojawiły się na ścianach naszych hal i biura. Piktogramy zagościły także na ekranach naszej korporacyjnej telewizji.

Zdecydowaliśmy się również na współpracę z firmą zewnętrzną w zakresie wsparcia psychologicznego. Każdy pracownik może skorzystać z pomocy psychoterapeuty. Osoba, która czuje się niekomfortowo i ma obawy, może zadzwonić na specjalną infolinię. Zachęcamy naszych pracowników do korzystania z tej formy pomocy. Wszystko wskazuje jednak na to, że nasi pracownicy dobrze radzą sobie w obecnej sytuacji. Do tej pory nikt nie zdecydował się na rozmowę z psychologiem. Niemniej jednak ludzie mają poczucie, że firma dba o ich zdrowie nie tylko fizyczne, ale także psychiczne. To bardzo ważne.

Pracownicy hal nie mogli wykonywać swojej pracy z domu. Jakie rozwiązania zostały wprowadzone, by z jednej strony zadbać o bezpieczne miejsce pracy i zdrowie pracowników, a z drugiej zachować efektywność pracy?

- Pracownicy hal nie mogli przejść na tryb zdalny, dlatego zapewnienie im bezpieczeństwa było dla nas priorytetem. Zapewniliśmy rozdzielność zmian poprzez 15-minutową przerwę. W efekcie ludzie z poszczególnych grup nie mieli ze sobą kontaktu, a miejsce pracy było w tym czasie dezynfekowane. Zadbaliśmy również o środki ochrony indywidualnej. Mamy też przygotowane rozwiązania na wypadek, gdyby okazało się, że któryś z pracowników jest zarażony koronawirusem. Menedżerowie znają wytyczne, jak powinni w takiej sytuacji postępować i jakie procedury wdrożyć.

Warto podkreślić, że podczas pandemii kluczowe były dwa obszary: BHP i komunikacja. Niedoceniane zasady BHP, a więc wszelkie procedury i zasady bezpieczeństwa oraz higieny pracy, w trakcie kryzysu należy odświeżyć i na nowo przeanalizować. Warto też udostępnić je pracownikom poprzez umieszczenie ich w widocznym miejscu. Ludzie muszą również wiedzieć, gdzie znaleźć bieżące komunikaty. W naszym przypadku był to codzienny alert bezpieczeństwa.

Komunikacja to słowo klucz w zarządzaniu kryzysowym. Ogrywa dużą rolę zarówno w trakcie pracy zdalnej, jak i podczas powrotu do biura. Jak często rozmawiać z pracownikami w tak trudnym czasie?

- W Makro już na samym początku przygotowaliśmy plan komunikacyjny. Chcieliśmy, aby nasi pracownicy czuli wsparcie z naszej strony na co dzień. Codziennie na stronie korporacyjnej w intranecie pojawiał się alert bezpieczeństwa. Z kolei co dwa tygodnie organizowaliśmy wirtualne spotkanie wszystkich pracowników, w trakcie którego zarząd opowiadał, jak wygląda sytuacja biznesowa. Dzięki temu mogliśmy zbudować poczucie bezpieczeństwa. Istotna była także komunikacja skierowana do pracowników hal – tutaj spotkania organizowali kierownicy i to oni informowali o bieżącej sytuacji firmy.

Co jest najważniejsze, jeśli chodzi o komunikację w czasie kryzysu?

- Transparentność i szybkość są kluczowe. Komunikacja musi być precyzyjna i powinna skupiać się na redukcji strachu. Istotne jest, aby używać zrozumiałego i jasnego języka, a unikać języka strachu. Musimy minimalizować panikę, ale jednocześnie nie możemy udawać, że nic się nie dzieje. Trzeba mówić prawdę. W Makro tak właśnie budujemy komunikację z pracownikami. Pokazujemy, z jakimi problemami się borykamy, ale też podkreślamy, że nie tylko my zmagamy się z nimi.

Istotne jest także, aby komunikacja była ciągła. Nawet, jeżeli nie mamy nowych informacji, to podkreślamy to w naszym alercie - informujemy o aktualnym statusie. Pojawia się chociażby komunikat o tym, że nadal nie odnotowaliśmy żadnych przypadków zakażenia. Dzięki temu budujemy poczucie kontroli nad sytuacją oraz redukujemy stres i lęk. Ciągła, szczera i transparentna komunikacja jest w zarządzaniu kryzysowym szalenie istotna, podobnie jak szybkość podejmowania decyzji.

Jak duża jest rola lidera w budowaniu komunikacji?

- Bardzo duża. To liderzy budują poczucie bezpieczeństwa w swoim zespole. Właśnie dlatego od menedżerów oczekiwaliśmy zaangażowania i wzmożonej czujności. Chcieliśmy, aby byli dostępni dla ludzi – pytali o samopoczucie, przekazywali informacje, a także byli wsparciem psychologicznym.

Dodam, że pracownicy docenili nasze starania, co wybrzmiało w przeprowadzonych ankietach. Wysoko ocenili transparentność komunikacji, a także stosowanie różnych form. Oprócz alertu bezpieczeństwa wprowadziliśmy przykładowo tzw. informacje tygodnia – podawaliśmy szczegóły dotyczące podejmowanych działań czy też sytuacji biznesowej. Informowaliśmy także o naszych akcjach wspierających służbę zdrowia. Na przykład zespoły Akademii Inspiracji Makro w Warszawie i Krakowie zaangażowały się w przygotowywanie posiłków dla lokalnych szpitali. W sumie wydaliśmy ponad 8000 takich posiłków w 2 miesiące. To bardzo cenne doświadczenie, dające zaangażowanym ludziom poczucie przynależności do firmy odpowiedzialnej społecznie i wspierającej lokalne społeczności w trudnej sytuacji.

Podczas pandemii kluczowe były dwa obszary – BHP i komunikacja. (Fot. Makro)

Wspomniała pani, że w zarządzaniu kryzysowym ważna jest także szybka reakcja na pojawiające się wyzwania. Makro z dnia na dzień przestawiło się na model pracy zdalnej. Jakie inne decyzje wdrożono w krótkim czasie?

- Na początku pandemii pojawiły się wytyczne dotyczące nowych uprawnień dla rodziców, którzy sprawują opiekę nad dziećmi do 8 lat. Tarcza antykryzysowa umożliwiła im pobieranie zasiłku z tego tytułu. Pracownicy mogli zgłaszać się do działu HR, a my weryfikowaliśmy, kto kwalifikuje się do pobierania tego typu świadczenia. Przygotowaliśmy również niezbędne dokumenty. Udało nam się bardzo sprawnie załatwić tę sprawę.

Dużo osób zdecydowało się na zwolnienie z pracy z powodu opieki nad dzieckiem do lat 8?

- Do pobierania dodatkowego zasiłku opiekuńczego uprawnionych było ok. 700 pracowników. Początkowo 12 proc. tej grupy zgłosiło chęć skorzystania z tego rozwiązania. Z biegiem czasu liczba ta malała. Rodzice coraz lepiej radzili sobie z organizacją i wykonywaniem obowiązków domowych, dlatego zdecydowali się na powrót do pracy. Po kilku tygodniach opiekę nad dzieckiem pobierało 8 proc. uprawnionych osób, a w tej chwili zaledwie 5 proc. korzysta z uprawnień. To pokazuje zaangażowanie i motywację pracowników.

Podobnie wyglądają wskaźniki dotyczące absencji pracowniczej. Porównując tegoroczne statystyki z ubiegłorocznymi zauważamy ciekawe trendy. Na początku pandemii liczba osób na zwolnieniach lekarskich była podobna do tej sprzed roku. W tej chwili odnotowujemy znaczące spadki. To również świadczy o lojalności i zaangażowaniu pracowników. Ludzie chcą pomóc nam przetrwać trudne chwile. Bardzo nas to cieszy.

-----------------

Niebawem opublikujemy drugą część rozmowy z Katarzyną Kosel, poświęconą pracy zdalnej, a także pracy HR-u w czasie kryzysu.