Joanna Jeziorowska, Oknoplast: Pensje na produkcji rosną w sposób nieprzewidywalny

Jaka jest zatem nowa rola menedżerów?

- Chcemy, aby nasi menedżerowie byli trenerami mistrzowskich drużyn. Liderzy powinni patrzeć przez pryzmat całej organizacji – tzw. helicopter view. Ważne jest także, by byli optymalizatorami procesów oraz uczyli, jak funkcjonować w kulturze continous improvement (z ang. procesy ciągłego doskonalenia się). Każdy menedżer, bez względu na fakt, jakim obszarem zarządza, w naszej kulturze organizacyjnej powinien mieć świadomość rynku, co zostało przełożone na rolę "patrzy oczami klienta".

Jakie zmiany zaszły w obszarze komunikacji?

- Od samego początku zależało nam na tym, by prowadzić zmiany w sposób angażujący i nieco nieszablonowy. Podczas tworzenia strategii i wartości uzgodniliśmy, że dwa razy w roku będziemy organizować cykliczne spotkania – PowerOn. Podczas inauguracyjnego spotkania pokazaliśmy pracownikom misję, wizję oraz mapę strategii w sposób niestandardowy – zorganizowaliśmy warsztaty, które uzupełniła inspirująca prezentacja ówczesnego trenera polskich siatkarzy – Stephana Antigi. Gość pokazał, jak można przełożyć zasady funkcjonujące w sporcie na biznesowe kwestie. Trenera sportowej drużyny można porównać do menedżera firmowego zespołu. Na kolejne spotkanie został zaproszony gen. Polko, który mówił o zaletach helicopter view – dlaczego warto patrzeć z perspektywy całości, a nie wycinka. W tym roku natomiast zaprosiliśmy prof. Orłowskiego. Przedstawił w bardzo pragmatyczny sposób, jakie są zależności między kulturą wysokich wyników a kulturą wartości, zarówno w kontekście klientów, jak i pracowników. Co istotne, na spotkania PowerOn może przyjść każdy pracownik zainteresowany aspektami strategicznymi naszej organizacji.

A jak wygląda codzienna komunikacja menedżerów z pracownikami? Prowadzicie politykę otwartych drzwi?

- Staramy się, żeby tak było. Zaczęliśmy tworzenie polityki otwartych drzwi od działu HR. Ulokowaliśmy nasze biuro w środku działu produkcji, gdzie każdy może przyjść. Chcemy, by nasza komunikacja była transparentna. Nie twierdzę oczywiście, że nie musimy już nic w tym obszarze robić – myślę, że aspekt komunikacyjny jest obszarem do ciągłego rozwoju.

Warto dodać, że w tym obszarze bardzo wiele zależy od menedżerów. Kwestia zasad i wartości to jedno, natomiast sposób, w jaki zostanie to przełożone na obszar praktyczny, leży w gestii liderów. Dlatego tak ważna jest nowa rola menedżerów – trenerów mistrzowskich drużyn, którzy powinni wiedzieć, jak bardzo zespołowi potrzebna jest sprawna komunikacja.

Postawiliście na nowe metody zarządzania. Jak zmiany przyjęli menedżerowie?

- Myślę, że duże znaczenie miało zaangażowanie menedżerów w budowanie nowej strategii i wartości firmy. To był moment, w którym poczuli się współtwórcami procesu zmiany. Kierownicy widzą, że mają realny wpływ na to, co wspólnymi siłami zbudowaliśmy, dlatego ich zaangażowanie widoczne jest do dziś.

Włożyliśmy dużo starań, by wesprzeć kadrę kierowniczą na każdym szczeblu - od zarządu do szczebla produkcyjnego. Stworzyliśmy program szkoleniowy dedykowany budowaniu angażującego środowiska pracy. Oczywiście różnił się detalami w przypadku menedżera i brygadzisty zarządzającego zespołem produkcyjnym, ale cel był ten sam.

A jak zmiany przyjęli pracownicy? Jak wiadomo, nie wszyscy witają zmiany w polityce personalnej z entuzjazmem.

- Każdy proces zmiany jest trudny, dlatego trzeba odpowiednio zarządzać nim na poszczególnych etapach. W grupie Oknoplast efekt wprowadzonych zmian był widoczny w każdym z badanych obszarów. Ogólny poziom zaangażowania wzrósł o 15 proc. w ciągu roku od wprowadzenia zmian. Myślę, że to najlepiej obrazuje reakcje pracowników.

W 2016 r. poziom satysfakcji zwiększył się o 15 proc., a w ubiegłym roku?

- W zeszłym roku nie przeprowadzaliśmy badania zaangażowania wśród pracowników, ponieważ był to rok ogromnych zmian wewnętrznych. Kolejne ankiety będziemy przeprowadzać w tym roku.

Duże zmiany wewnętrzne, to znaczy?

- Były to zarówno zmiany personalne na poziomie zarządu, które, jak wiadomo, niosą za sobą konsekwencje dla całej organizacji, jak i zmiany strategiczne – została podjęta decyzja o tworzeniu misji i wizji dla poszczególnych brandów. Wcześniej była jedna strategia dla całej grupy.

Ostatni obszar, w którym zaszły zmiany, to wynagrodzenia. Co tutaj się zmieniło?

- Najważniejszą zmianą było usystematyzowanie polityki wynagrodzeń. Bazujemy na danych z raportu płacowego Hay Group. Wysokość pensji dostosowujemy do mediany wynagrodzeń. Również premie wyliczamy według klucza rynkowego. Zmiana ta była istotna, ponieważ wcześniej nie funkcjonowała spójna polityka wynagrodzeń w firmie.

Dodatkowo wdrożyliśmy poziom ekspercki. Nie każdy specjalista w firmie musi wybrać ścieżkę menedżerską, ale może rozwijać się w kierunku eksperckim, dlatego też wyodrębniliśmy poziom dla osób wybierających tę ścieżkę rozwoju. Tym samym chcieliśmy podkreślić, że są oni równie ważni jak menedżerowie. Każdy może u nas się piąć po szczeblach kariery, nie tylko liderzy.

Jak bardzo rosną oczekiwania finansowe kandydatów?

- Otoczenie biznesowe jest w tej chwili trudne. Mamy rynek pracownika, a wynagrodzenia rosną w sposób nieprzewidywalny. Kwestie związane z polityką wynagrodzeń są naprawdę wyzwaniem, szczególnie jeśli chodzi o pracowników produkcyjnych.

Państwo również odczuwają silną presję płacową?

- W przypadku pracowników umysłowych sytuacja jest coraz trudniejsza, ale radzimy sobie w tym obszarze. Jeśli chodzi o pracowników produkcyjnych, to jesteśmy już w grupie pracodawców, dla których pozyskanie i utrzymanie ludzi jest ogromnym wyzwaniem. Działamy obok Niepołomickiej Strefy Ekonomicznej, gdzie działa kilkadziesiąt firm. Konkurencja jest więc spora.

W jaki sposób radzicie sobie z zatrzymaniem pracowników? Czy podobnie jak inni podnosicie pensje?

- Tak, dajemy naszym pracownikom podwyżki. Od jakiegoś czasu rozszerzamy również program benefitowy dla pracowników produkcyjnych. Tutaj też nie jest łatwo. To, co do niedawna było wyróżnikiem na rynku, dzisiaj jest standardem. Dotychczas wprowadziliśmy opiekę medyczną, darmowe napoje, dofinansowanie do dojazdów do pracy czy ubezpieczenie na życie.

A czy posiłkujecie się pracownikami z zagranicy?

- Od roku rozwijamy i realizujemy projekt skierowany przede wszystkim do pracowników z Ukrainy. W tej chwili również sami prowadzimy rekrutacje pracowników z tego rejonu. Zatrudniliśmy też tłumaczy, którzy nie tylko pomagają w kwestiach językowych, ale również są opiekunami pracowników produkcyjnych z zagranicy. Staramy się także przekonać pracowników cudzoziemców do związania się z Polską i naszą firmą na dłużej.

To chyba spore wyzwanie? Badanie agencji Personnel Service pokazuje, że zaledwie 11 proc. Ukraińców chce się osiedlić w Polsce na stałe.

- Wszystko zależy od tego, jakie warunki stworzymy pracownikom. Ważne, by otrzymali pomoc w znalezieniu pracy dla małżonka czy wsparcie przy szukaniu miejsca dla dziecka w szkole lub przedszkolu. Niezwykle istotna jest też kwestia wewnętrznej kultury organizacyjnej i otwartości na pracowników cudzoziemców. To są dla nich istotne sprawy i na nich chcemy się skupić. Myślę, że tego rodzaju pomoc sprawi, że więcej pracowników z Ukrainy będzie chciało związać swoją przyszłość z Polską i nie będą patrzyli na nasz kraj jak na miejsce, gdzie można więcej zarobić w krótkim czasie.

A czy wzrost zaangażowania wpłynął na rotację w firmie?

- Niestety rotacja na poziomie pracowników produkcyjnych jest ciągle wysoka, zwłaszcza jeśli chodzi o osoby z niewielkim stażem. Ciągle zastanawiamy się, co zrobić, by nie tylko ich przyciągnąć, ale i zatrzymać u siebie. To trudne zadanie, ponieważ, jak już wspomniałam, funkcjonujemy na konkurencyjnym rynku, na którym ofert pracy nie brakuje. Myślę, że kultura organizacyjna i umiejętność angażowania pracowników produkcyjnych to elementy, którymi pracodawcy będą wygrywać na rynku pracy.