Jak przekazać firmę dzieciom? Wyzwań nie brakuje, a przepisów wciąż brak

– Jest projekt ustawy – teoretycznie za miesiąc przepisy powinny wejść w życie, ale tak się nie stanie. Z nieoficjalnych informacji wiemy, że jest pewien spór między Ministerstwem Rozwoju a Ministerstwem Finansów – zwłaszcza w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej przez fundację. To jest największy problem – czy fundacja rodzinna oprócz swojego podstawowego celu, czyli zachowania własności firmy w rękach rodzinnych, powinna pełnić także rolę platformy inwestycyjnej. Ja uważam, że to dobry kierunek – ocenia Cezary Przygodzki.

Ustawa o fundacjach rodzinnych

W podobnym tonie wypowiada się Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej w firmie Dr Irena Eris. Jak zaznacza, firmy rodzinne powinny prowadzić biznes na tych samych, ogólnych zasadach, co pozostałe spółki. Pozostaje tylko kwestia sukcesji, czyli zagadnień dotyczących spadków i fundacji.

– Jeśli chodzi o zagadnienia spadkowe, to uważam, że lepiej ich nie ruszać. Dzisiaj mamy w miarę dobrą sytuację, a słyszymy cały czas, że decydenci szukają pieniędzy – wyjaśnia Henryk Orfinger.

Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej w firmie Dr Irena Eris (Fot. PTWP)

– Drugą kwestią jest fundacja (...), gdzie decydujące są kwestie podatkowe. Ciągle jest spór między ministerstwami, który dotyczy sposobów opodatkowania fundacji – mówi Henryk Orfinger.

– Ministerstwa mają dwa radykalnie różne podejścia. Jeżeli przyjęlibyśmy zasadę, którą narzuciłoby Ministerstwo Finansów, czyli dywidendę do fundacji opodatkowaną CIT-em, to oznaczałoby, że fundacje nie powstaną. Nikt nie zdecyduje się na taki ruch. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że co chwilę zmieniają się ministrowie – dodaje Orfinger.

Wtóruje mu Wojciech Fedoruk, dyrektor departamentu sprzedaży i cross-sellingu wealth management w banku BNP Paribas. Jego zdaniem państwo powinno wspierać firmy rodzinne, ale do pewnego momentu, nie zakłócając konkurencji.

– Najważniejszą zasadę, którą państwo powinno wspierać firmy rodzinne, już mamy wdrożoną, czyli brak podatku od spadków – wyłącznie w grupie zerowej – mówi Wojciech Fedoruk.

– Jeśli natomiast chodzi o projekt ustawy o fundacjach rodzinnych, to gdy czytałem wersję z października 2021 r., to nie byłem w ogóle zaskoczony. Znając podejście firm rodzinnych, wiem, że nie usatysfakcjonuje on ich, natomiast patrząc, w jaki sposób podchodzą do tego tematu politycy, to wydaje mi się, że to rozwiązanie jest do przyjęcia z ich perspektywy. Wszystko, co uda się więcej osiągnąć, to będzie spory sukces – dodaje Fedoruk.

Wojciech Fedoruk, dyrektor departamentu sprzedaży i cross-sellingu wealth management w banku BNP Paribas (Fot. PTWP)

Wojciech Fedoruk nie zgadza się natomiast, że w tej postaci przepisy będą martwe. Jego zdaniem przedsiębiorcy mogą być zainteresowani fundacjami rodzinnymi, bo podstawowe zasady, które przyświecały tworzeniu tej ustawy, zostały uwzględnione.

– Gdyby dodatkowo dorzucić do tej ustawy zwolnienie podatkowe, popularność tego rozwiązania byłaby zdecydowanie większa – dodaje.

Udana sukcesja

Piotr Kler, założyciel i właściciel grupy Kler, opowiedział, jak w jego firmie wyglądała sukcesja. Zaznaczył, że każda spółka jest inna i nie ma jednej recepty na przekazanie władzy – ma na to wpływ dużo czynników.

– Mój syn ukończył studia meblarskie, później biznesowe. Także zięć ukończył studia. Od tej strony byli przygotowani, jednak najważniejsza jest praktyka. Syn od samego początku uczestniczył w życiu firmy – nawet w szkole podstawowej pomagał w prostych rzeczach – mówi Piotr Kler.

Piotr Kler, założyciel i właściciel grupy Kler (Fot. PTWP)

Jak dodaje Kler, jego syn wspinał się po szczeblach kariery w firmie. Zaczął od pracy na produkcji. Jeśli nauczył się danej funkcji, to awansował – na brygadzistę, później na mistrza. W ten sposób poznał wszystkie procesy produkcyjne. Również zięć Piotra Klera szedł podobną ścieżką.

– Przekazywanie firmy trwało 5 lat. Na samym początku były wielkie problemy – młodzi mieli swoje poglądy, ja swoje. Widziałem dużo nietrafionych decyzji, ale jedno było pewne. Kiedy syn został osobą odpowiedzialną za produkcję, to za nią odpowiadał. Ja mogłem podpowiadać, ale nie wtrącam się w ostateczne decyzje. Podobnie było w handlu, gdzie zięć zajmuje się sprzedażą. Były jednak różne zderzenia – opowiada Piotr Kler.

– Od jakiegoś czasu mamy bardzo dobrego prezesa, który ma bardzo dużą wiedzę. Przyjmując pracę, postawił jeden warunek – ostateczna decyzja należy do niego – mówi Piotr Kler. – Zaczęła się dobra współpraca. Nadal wszyscy mamy różne poglądy, ale prezes po wysłuchaniu nas decyduje, w jakim kierunku mamy iść i co mamy robić, by firma szła do przodu. To się sprawdziło – wyjaśnia Kler.

Oddanie władzy

Piotr Woźniakiewicz, dyrektor działu podatkowego w PwC, podkreśla, że firmy rodzinne wyróżnia osoba właściciela i jego styl zarządzania.

– Znam duże firmy rodzinne, w których tak naprawdę nie ma średniego managementu – niby jest, ale tak naprawdę nic nie może zrobić. Decyzje podejmowane są centralnie, ewentualnie na poziomie zarządu, a ci którzy są poniżej, nie mają decyzyjności i to powoduje pewien paraliż w spółce – mówi Piotr Woźniakiewicz. – To kwesta dojrzałości, by się podzielić władzą chociażby na poziomie zarządu i sprawić, żeby ludzie mieli realne kompetencje. Jeśli z kolei w firmie jest ta gotowość, to trzeba ją kaskadować niżej – dodaje.

Piotr Woźniakiewicz, dyrektor działu podatkowego w PwC (Fot. PTWP)

Piotr Woźniakiewicz przekonuje, że należy znaleźć złoty środek, by z jednej strony nie utracić największego atutu firm rodzinnych, czyli umiejętności szybkiego podejmowania decyzji, ale z drugiej strony trzeba umieć oddać władzę.

– Młodzi, którzy dochodzą do władzy, często mają inne doświadczenia wyniesione z korporacji. Mogą połączyć te dwa światy i wnieść wartość dodaną do firmy. To wyzwanie, które stoi przed firmami rodzinnymi. Klucz tkwi także w tym, żeby dzielić się władzą się nie tylko z rodziną – podsumowuje Woźniakiewicz.

W podobnym tonie wypowiada się Henryk Orfinger.

– By firma dobrze działała, musieli się w niej pojawić ludzie mądrzejsi ode mnie – na różnych szczeblach i w różnych miejscach. Mało tego, zbudowałem taką firmę, w której mój syn może liczyć na wsparcie menedżerów – pomogą mu poprowadzić spółkę. Nie da się prowadzić firmy samemu, szczególnie wchodząc na ten najwyższy szczebel. Syn od 15 lat funkcjonuje w organizacji, ale na różnych stanowiskach niższego szczebla. By stanąć na czele, musi mieć wsparcie zarządu i kierownictwa średniego szczebla. Tak była ta firma przygotowana – komentuje Orfinger.

Wartości firmowe

Katarzyna Gierczak-Grupińska, wiceprezes firmy Gelg i prezes Fundacji Firmy Rodzinne, zwraca uwagę na inną kwestię – komunikację i wartości firmowe.

Katarzyna Gierczak-Grupińska, wiceprezes firmy Gelg, prezes Fundacji Firmy Rodzinne (Fot. PTWP)

– Jeżeli w rodzinach mamy skuteczny dialog, to potrafimy zauważyć talenty w pracownikach, którzy są efektywnymi menedżerami. Jeśli potrafimy zaprosić ludzi z szybkimi nogami – a są nimi menedżerowie, bo szybko wchodzą i wychodzą z organizacji – to musimy sprawić, by poczuli, że to jest ich miejsce, a oni mają wpływ na to, co robią. Wówczas zostaną w firmie – mówi Katarzyna Gierczak-Grupińska.

– 1,5 roku temu ściągnęłam do firmy menedżera – dyrektora zarządzającego. Nasze obroty wzrosły 40 razy z bardzo sensownym zyskiem od czasu, kiedy mamy profesjonalne zarządzanie – mój tata nie skupia się na każdym drobiazgu w zarządzaniu. Nie jestem inżynierem, więc dobrze jest, gdy mam wokół siebie ludzi, którzy podzielają dumę z firmy, ale też mają wartości, które tej rodzinie pasują – dodaje.

Debatę poprowadził Roman Wieczorek, szef zespołu ekspertów Instytutu Biznesu Rodzinnego (Fot. PTWP)

Zobacz pełną relację z sesji "Sukcesja w firmach rodzinnych".

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl