HR w Polsce przeżywa kryzys. Dotychczasowe narzędzia nie przynoszą zysków

HR-owcy nie zdobędą wiedzy o nowoczesnym biznesie na uczelni. Gdzie mają jej szukać?

- Jednym ze sposobów jest rekrutowanie HR-owców z innych działów biznesu i odwrotnie – przenoszenie specjalistów HR do pracy operacyjnej w biznesie. No i oczywiście trzeba czytać – najlepiej po angielsku, bo w polskiej prasie ciągle dominuje pogląd, że ludziom pracować się nie chce i trzeba ich do tej pracy przymuszać, kusząc coraz bardziej wymyślnymi benefitami.

Wróćmy do sposobów na uratowanie HR-u. Co jeszcze będzie odgrywać kluczową rolę?

- Na pewno coraz istotniejsze są e-learning i e-komunikacja. Zarządzanie i biznes w ogóle przenoszone są stopniowo do wirtualnego świata. W ten świat musi zaangażować się również HR. Podczas zeszłorocznych targów ATD w Atlancie spotkałem firmę, która tylko w trakcie tych trzech dni zarobiła ponad 1 mln dol. na sprzedaży szkoleń e-learningowych. To pokazuje, w jakim kierunku zmierzamy.

HR musi się również zająć planowaniem zatrudnienia. Przy współczesnej dynamice rynku, zmieniających się priorytetach firmy muszą stale optymalizować zatrudnienie i poziom kompetencji pracowników, tak aby mieć ich wystarczająco, ale też nie za dużo. Koszty personalne rosną i bardzo obciążają wyniki firm. Planowanie zasobów ludzkich, ich optymalizacja to bardzo trudne zadanie, ale też bardzo rentowne. HR musi się więc uczyć analizować, których kompetencji i na jaki okres będzie potrzebować, a następnie optymalnie rozmieścić ludzi w poszczególnych obszarach. Powinna to być działka HR-u, a w tej chwili zajmuje się tym biznes i robi to w sposób intuicyjny.

A w IT? Wydaje się, że w tej branży kompetencje są optymalnie wykorzystywane.

- Faktycznie IT to trochę inny świat, gdzie kompetencje są wartością dominującą. Tutaj planowanie zatrudnienia wygląda dużo lepiej. Dosyć dobrze radzą sobie w tym obszarze start-upy, które opierają swój rozwój na maksymalnym zaangażowaniu i wykorzystaniu potencjału swoich zespołów.

W jakiej branży HR najgorzej radzi sobie z planowaniem zatrudnienia?

- Niestety wszędzie do poprawy jest bardzo dużo, choć z różnych powodów. Przykładowo w energetyce przerost zatrudnienia to ok. 30 proc. W sektorze publicznym bardzo trudno o jakiekolwiek zmiany ze względów społecznych lub politycznych. Z kolei duże przedsiębiorstwa z sektora prywatnego mają problem z poprawną alokacją zasobów z powodu nieskutecznej kontroli. To spółki, które rosły w bardzo szybkim tempie i zajmując się ciągle nowymi inicjatywami i pomysłami, zapomniały o tym, co się dzieje z „tyłu”. Entuzjazm i zaangażowanie pracowników często prowadzą do realizacji ciekawych, ale niesprzedawalnych rozwiązań. Efektem jest wysoki poziom marnotrawstwa. Ponieważ właściciele są zainteresowani poprawą, to szanse na poprawę są.

Wróćmy jeszcze do tematu narzędzi, po które powinien sięgnąć HR. Czym powinniśmy zastąpić systemy premiowe?

- Systemy premiowe jako technika motywowania odchodzą w przeszłość. HR w Polsce nazywa je nadal systemami motywacyjnymi – to błąd, ponieważ pieniądze nie motywują do pracy. One motywują tylko do jej podjęcia. Specjaliści powinni się skupić na znalezieniu narzędzi, które będą stymulowały wewnętrzny system motywacji – coś, co sprawi, że pracownik będzie chciał się zaangażować i lepiej wykonywać obowiązki.

Na przykład? Jak można pobudzić motywację wewnętrzną?

- Źródłem motywacji do pracy jest przede wszystkim to, że ma ona sens i że jest wykonywana w dobrym towarzystwie. Oczywiście każdy pracownik ten sens rozumie po swojemu, ale jedno jest wspólne – praca nikomu niepotrzebna nie będzie źródłem motywacji. Dlatego kluczem do zaangażowania pracowników jest poszukiwanie i komunikowanie sensu tego, co robią. Mówiłem już o operacjonalizacji strategii, o dobrej komunikacji, szczególnie komunikacji z bezpośrednimi klientami oraz o mierzeniu rentowności – czyli przydatności pracy. To wszystko są nowoczesne systemy motywacyjne.

Co jeszcze jest istotne?

- Dla motywacji do pracy bardzo ważna jest partycypacja – motywujące jest to, że „mam wpływ i że jestem współtwórcą”. Dlatego trzeba oddawać pracownikom inicjatywę. Zarządzający się tego boją, bo im się myli oddawanie inicjatywy z oddawaniem kontroli. Kolejnym źródłem motywacji wewnętrznej jest poczucie dumy z tego, co się robi i przynależności. Pracodawcy i HR mogą zrobić bardzo dużo w tej kwestii małym kosztem, a robią bardzo mało.

Muszę jeszcze wspomnieć o prawidłowej alokacji kompetencji i o możliwościach zawodowego rozwoju dla pracowników – każdy pracownik ma rzeczy, na których się zna i które lubi, no i też takie, których nie cierpi. Oczywiście robienie tego, co się lubi, jest źródłem motywacji i zaangażowania. Dopasowanie kompetencji pracowników do potrzeb organizacji to jest prawdziwa sztuka. HR musi się tego uczyć. Pomiary rentowności pracy, dzięki temu, że opierają się na dialogu z pracownikami na temat tego, co robią i na czym się znają, mogą w tym bardzo pomóc.