– Sama technologia nie wzmocni zaangażowania, ale można ją wykorzystać do stworzenia rozwiązań, które w tym pomogą. Jednym ze sposobów na to jest stworzenie kultury organizacji uczącej się – mówi Michał Strzelec, regional sales manager, Cornerstone OnDemand, dostawcy oprogramowania do zarządzania talentami.
Drugi trend to automatyzacja procesów HR i samoobsługa pracownicza, które razem sprawiają, że działy HR są odciążane z wielu rutynowych zadań, jak obsługa wniosków urlopowych. Trzeci trend to wzrost oczekiwań w stosunku do wyglądu i funkcjonowania firmowych systemów. Oczekujemy, że systemy wykorzystywane w pracy będą oferować podobny komfort obsługi, jak aplikacje mobilne, z których korzystamy na co dzień. Szczególnie dotyczy to systemów HR-owych, do których dostęp mają wszyscy pracownicy firmy.
Kolejny trend to tzw. oprogramowanie w chmurze, czyli na serwerach usługodawcy, sprzedawane w modelu abonamentowym. Zastępuje ono drogie systemy instalowane na własnych serwerach. Działowi HR łatwiej przekonać zarząd do nowego projektu IT, który jest „w chmurze”, bo taki projekt może zostać zrealizowany wewnętrznie, bez potrzeby dużego zaangażowania działu IT.
Ostatni trend to big data, czyli analizowanie ogromnych zbiorów danych i wyciąganie z nich wniosków. Firmy takie, jak nasza dysponują zanonimizowanymi danymi z 15 lat działalności i zebranymi na grupie 23 milionów użytkowników. Analizując tak ogromną ilość danych można dostrzec wiele zależności. Przykładowo, na podstawie informacji z CV możliwe jest określenie, którzy potencjalni pracownicy dają większą szansę na długoletnie zatrudnienie. W firmie Xerox udało nam się w ten sposób zmniejszyć liczbę szybko rezygnujących pracowników aż o 20 proc. To daje bardzo konkretny efekt biznesowy.
A czy rozwiązania IT mogą poprawić zaangażowanie i motywację pracowników?
– Sama technologia nie wzmocni zaangażowania, ale można ją wykorzystać do stworzenia rozwiązań, które w tym pomogą. Jednym ze sposobów na to jest stworzenie kultury organizacji uczącej się. Potrzeba rozwoju to jedna z najważniejszych potrzeb pracowników. Technologia to ułatwia, np. poprzez zmianę strategii szkoleniowej z tradycyjnej na e-learning. Zamiast płacić 20 tys. zł za dzień wyjazdowego szkolenia dla 10 osób możemy za 30 tys. zł zrobić szkolenie e-learningowe dostępne dla tysiąca pracowników. Inne przydatne rozwiązania to bazy wiedzy czy systemy ułatwiające komunikację między pracownikami różnych działów i wyszukiwanie osób o potrzebnych w danym momencie kompetencjach.
Oczywiście to wymaga wysiłku i zaangażowania, ale na pewno jest w tym duża wartość biznesowa wynikająca ze zmniejszonej rotacji pracowników czy krótszego czasu potrzebnego na wdrożenie nowych osób. Innym sposobem na budowanie zaangażowania jest wprowadzenie modelu zarządzania, w którym pracownicy są na bieżąco informowani o stopniu realizacji swoich celów oraz o tym, jak ich działania przekładają się na cele organizacji. Istnieją systemy informatyczne, które umożliwiają szybki podgląd tych wskaźników.
Jak mierzyć wartość działu HR dla całej organizacji?
– Niedawno wraz z IDC przeprowadziliśmy duże badanie w 16 europejskich krajach, w którym m.in. pytaliśmy o to, jak powinna być mierzona wartość HR-u. Kwestia pomiaru jest istotna, bo od przyjętych miar zależą decyzje o podejmowanych działaniach oraz oczekiwania co do efektów. Nasze badanie pokazało jednak, że nie ma zgody, co do tego, jak mierzyć wartość HR. Na szczycie listy, z około 30 proc. odpowiedzi HR-owców i menedżerów biznesowych, znalazły się ankiety satysfakcji pracowników. Menedżerowie wskazywali również często wskaźniki czasu, jaki potrzebny jest na zatrudnienie nowego pracownika oraz jego wdrożenie. Dla przedstawicieli HR trochę ważniejszy był wskaźnik długości zatrudnienia pracowników.
Niezależnie jednak jakie sposoby pomiaru efektywności HR przyjmiemy, pamiętajmy, aby nie stać się ich zakładnikiem. Biznes jest zmienny i stare wskaźniki mogą nie przystawać do nowej sytuacji. Przy ich ustalaniu ważne są dwie rzeczy. Po pierwsze, aby wskaźniki zostały ustalone wspólnie przez HR i biznes, bo to potwierdza, że są one istotne dla obu stron. Po drugie, wskaźniki powinny być maksymalnie proste, aby pomiar był łatwy i szybki, a same wskaźniki był zrozumiałe dla wszystkich.
Czy badanie wskazało może, jakie usprawnienia są pożądane przez działy HR i biznes?
– O to również pytaliśmy. Do najbardziej pożądanych usprawnień należą te z obszarów przyspieszenia procedur HR, oceny efektywności pracowników, kompetencji w zakresie przywództwa, prognozowania wynagrodzeń oraz zarządzania talentami. Dobra wiadomość jest taka, że we wszystkich tych obszarach istnieje duża zgodność między pracownikami HR a biznesem. Wzrosła również dostępność narzędzi IT, które ułatwiają osiąganie lepszych efektów. Wcześniej ocena efektywności pracowników była bardzo czasochłonna. W skrócie można powiedzieć, że działy HR chciałyby większej automatyzacji rutynowych procesów, a biznes bardziej strategicznego wsparcia ze strony HR w zakresie oceny efektywności pracowników i rozwoju ich kompetencji.
Od siebie dodam, że HR musi się zbliżyć do biznesu. Na zachodzie coraz częściej do HR poszukuje się ludzi w działach biznesowych, aby łączyć te dwa światy. W jednym z dużych koncernów samochodowych dyrektor HR wprowadził zasadę, że na stanowiska te muszą być zatrudniane osoby z biznesu, np. ze sprzedaży bądź logistyki, bo one dobrze rozumieją potrzeby swoich działów. Tymczasem w Polsce ciągle zdarza się, że w spotkaniach zarządu nie uczestniczy przedstawiciel HR.
W ostatnich latach dużo mówi się o zwiększaniu elastyczności pracy. Jak podejście do tego zagadnienia wygląda w różnych krajach Europy?
– Różni się znacząco, i pomiędzy krajami, i pomiędzy poszczególnymi formami elastycznej pracy. Do najbardziej powszechnych praktyk, obecnych w ponad 70 proc. badanych przez IDC firm, należy zgoda na aplikowanie na stanowiska poza swoim działem, dostęp do nowoczesnych systemów IT, praca zdalna oraz elastyczne godziny pracy. Poszczególne państwa adaptują elastyczne warunki pracy w różnym stopniu. Najmniej rozpowszechnione są one w Europie Centralnej oraz Wielkiej Brytanii.
Wśród respondentów z Polski mniej niż połowa mogła pracować z domu, podczas gdy dla krajów nordyckich wskaźnik ten wynosił prawie 90 proc. Wysoki był również w Hiszpanii, Krajach Beneluksu oraz Austrii. Warto jednak dodać, że aż 40 proc. polskich respondentów nie lubi pracować z domu, a 25 proc. nie przepada za elastycznym czasem pracy. W przypadku polskich pracowników występuje pewien paradoks. Wyniki badania wskazują na pozytywną korelację między elastycznymi warunkami pracy a satysfakcją pracowników. Mimo to aż trzy czwarte polskich badanych jest dumnych ze swojego miejsca pracy i są skłonni je polecać. To czwarty wynik wśród badanych krajów po Skandynawii, Austrii i Hiszpanii.
Jak wygląda w Europie podejście do oceny pracowników i co zmienia się w tym obszarze?
– Roczne oceny pracowników spotykają się z rosnącą krytyką, głównie ze względu na trudność w przypomnieniu sobie wszystkich wydarzeń, które powinny mieć wpływ na sprawiedliwą ocenę. Z tego powodu wiele dużych organizacji odchodzi od ocen rocznych – dzieje się to jednak powoli. Dwie trzecie badanych przez nas organizacji nadal przeprowadza oceny roczne lub półroczne. Trochę lepiej jest w sytuacji oceny rozwoju i wydajności. W ich przypadku szybciej na popularności zyskują oceny regularne bądź ciągłe.
W branży HR mówi się, że performance management is dead. W rzeczywistości jest tak żywy, jak nigdy wcześniej, bo coś co odbywało się raz w roku coraz częściej odbywa się nieustannie. Technologia umożliwia bardzo łatwe i szybkie ocenianie po każdym z projektów, każdej sprzedaży czy innym istotnym wydarzeniu. To również zwiększa zaangażowanie pracowników i wpływa pozytywnie na ich rozwój.
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)