Formalne struktury tylko przeszkadzają specjalistom

Na tym nie koniec. Bo jeśli nowe miejsce pracy okaże się rozczarowujące, specjaliści odejdą nawet po kilku tygodniach. - To też nowy trend. Jeszcze klika lat temu “poszatkowane” CV, z częstymi zmianami zatrudnienia, były źle widziane i zamykały drogę do atrakcyjnych stanowisk,  świadczą o konfliktowym charakterze kandydata - mówi Broniszewski. - Teraz niekoniecznie. Zmiany pracy świadczyć mogą raczej o tym, że dana osoba zna swoją wartość i poszukuje organizacji, w której mogłaby zaangażować się w pracę - zauważa.

W rezultacie firmy, które nie rozwiązały swoich strukturalnych problemów, wydają pieniądze na pozyskanie specjalistów, a ci po krótkim okresie odchodzą. - Dlatego pierwszym krokiem przy rekrutacji powinno być usprawnienie organizacji i poprawa wizerunku pracodawcy.

Informacje na temat jakości i sposobu organizacji pracy w danym miejscu rozchodzą się w błyskawicznym tempie w sieciach społecznościowych, na forach i w bezpośrednich rozmowach między specjalistami. - To jest obecnie chyba najważniejszy element wizerunku firmy, który przekłada się na łatwiejszy dostęp do utalentowanych pracowników- kontynuuje Broniszewski.

Dysonans między formalnościami a rzeczywistością

Jak angażować pracowników? - Jednym ze skutecznych sposobów jest rozpoznanie rzeczywistych struktur organizacji - tłumaczy Anita Zbieg. - W ten sposób można urealnić komunikację oraz docenić osoby, które są kluczowymi dla organizacji węzłami - dodaje.

Nic nie demotywuje bardziej niż stres związany z dysonansem poznawczym. To stan umysłu, który powstaje, gdy musimy podporządkować się dwóm sprzecznym okolicznościom. - W większości przedsiębiorstw pracownicy mają do czynienia z nim na co dzień, gdyż między strukturą formalną a prawdziwym przepływem informacji, wiedzy, kompetencji czy decyzji istnieje przepaść - tłumaczy Anita Zbieg. - Zazwyczaj konsekwencją jest ucieczka w apatię i brak zaangażowania, bo jak tu brać na serio te wszystkie “korporacyjne absurdy”.

Zła organizacja pracy może przynieść daleko idące skutki - informacja o “chorej” bądź “zdrowej” strukturze danej firmy rozprzestrzenia się na rynku pracy wirusowo. Zdaniem Przemysława Broniszewskiego, jest to obecnie jedna z najważniejszych przesłanek przy wyborze pracodawcy przez najlepszych specjalistów.

Pożądani kandydaci nie są zainteresowani pracą w firmach, w których na co dzień trudno się funkcjonuje, a zadania nie są sprawnie realizowane. Tracą na wizerunku organizacje hierarchiczne, o niejasnej możliwości rozwoju i budowania własnych kompetencji. Bez przepływu informacji i jasnej struktury, gdzie wszyscy pracownicy mają dostęp do informacji o zakresie obowiązków i umiejętnościach pozostałych członków zespołów, nie jest to łatwe.

Samodzielne decyzje

W nowoczesnych firmach pracownicy rozwiązują coraz bardziej złożone problemy. O przewadze konkurencyjnej decyduje szybkość i zwinność organizacji (agility). Konkurencja jest olbrzymia, a dynamiczne otoczenie organizacji wymaga ciągłych zmian.

Rzeczywista wiedza i kompetencje są rozproszone nierównomiernie pomiędzy specjalistów. Jedni mają ich wielokrotnie więcej niż inni, chociaż formalnie nic na to nie wskazuje. Inni dużo częściej od pozostałych chcą i potrafią się nimi dzielić. To właśnie od tych przepływów, a nie despotycznego przywództwa zależy rozwój organizacji.

Znacznie lepiej adaptują się elastyczne i zwinne struktury - takie, w których specjaliści i eksperci mogą samodzielnie podejmować wiążące decyzje. Mogą organizować się bez operacyjnego udziału kierownictwa, aby rozwiązać pilny problem. Płaskie struktury nadają się do tego lepiej, bo decyzje są w nich rozproszone, a informacje przepływają szybciej. Najnowsze badania dowodzą, że sformalizowana hierarchia szkodzi współpracy między ludźmi.

Pracownicy często komunikują się podczas przypadkowych interakcji: przerw obiadowych, podróży w windzie, w biurowej kuchni, itp. Rozmawiają o istotnych dla firmy sprawach przy okazji spotkań niekoniecznie związanych z tym tematem. Pogawędka o prywatnym życiu wyzwala zaangażowanie, które przechodzi także na najważniejsze sprawy służbowe.

Gdy trzeba rozwiązać pilnie złożony problem, samodzielni specjaliści często działają obok formalnych struktur. Kontaktują się z odpowiednimi osobami w organizacji bezpośrednio lub za pośrednictwem wspólnych znajomych, wykorzystując ich wiedzę, o tym kto jest ekspertem w danej dziedzinie. Tak powstają węzły komunikacyjne. Tworzą się na podstawie wielu czynników, które trudno przewidzieć. W naturalny sposób wyłaniają się liderzy komunikacji. Osoby, przez które przepływa kilka, a nawet kilkadziesiąt razy więcej informacji niż przez innych na tym samym stanowisku.

Sprzedawca może znać doskonale procesy IT, bo zwyczajnie się nimi interesuje i rozmawia przy lunchu o najnowszych technologiach z programistami. To procesy kluczowe dla działania firmy, ale nie uwzględniają ich tradycyjne struktury organizacyjne.

Nieformalne struktury

W mniejszych firmach tego typu relacje są tożsame z oficjalną strukturą. W nowoczesnych startupach podstawową komórką są kilkuosobowe zespoły projektowe. Jednak menedżerowie w większych firmach często ich nie dostrzegają. Oficjalne struktury są jak klapki na ich oczach.

- Pierwszym krokiem do zmiany jest uświadomienie menedżerom i pracownikom istnienia niesformalizowanych relacji w firmie. Sam wgląd w rzeczywiste przepływy w firmie jest bardzo użyteczną informacją - mówi Anita Zbieg. - Tradycyjne struktury organizacyjne porządkują pracowników w katalogi, przypisując im działy oraz role. Tymczasem to sieci dużo lepiej odzwierciedlają rzeczywiste relacje powstające podczas współpracy - tłumaczy.

Ludzie naturalnie, bez odgórnego nakazu, organizują się w wyspecjalizowane grupy. Panuje w nich współpraca i klimat sprzyjający rozwiązywaniu złożonych problemów. - Już samo rozpoznanie i docenienie przez zarząd tych nieformalnych relacji pozytywnie wpływa na zaangażowanie - wyjaśnia Anita Zbieg. - Nic nie motywuje ludzi bardziej niż sukces w dziedzinie, w której czują się dobrze. Wykonywanie zadań, które innym sprawiają trudność, a im z racji zdolności i doświadczenia przychodzą z łatwością - dodaje.

- W warunkach sprzyjających twórczej pracy najlepsi pracownicy z pasją rozwiązują problemy z obszaru ich specjalizacji. Nie chcą ograniczać się formalnymi strukturami, jeśli te im w tym przeszkadzają. Praca projektowa wymaga niestandardowej budowy tymczasowych zespołów, gdzie ktoś raz może być szefem, a innym razem specjalistą - mówi Przemysław Broniszewski.

- Jeśli w danej firmie będą mogli to robić, chętnie zaangażują się w swoje obowiązki i wystawią jej pozytywną opinię w środowisku, a co więcej zaangażują się w programy poleceń i sami zaczną aktywnie rekrutować kandydatów. To może mieć przełomowe znaczenie dla tworzenia przyjaznego środowiska pracy i kreowania marki pracodawcy, a w konsekwencji łatwości pozyskiwania i utrzymania najlepszych menedżerów i specjalistów.