Firmy rodzinne. Sukcesorzy stawiają na własny styl zarządzania

- Największym wyzwaniem i problemem jest poczucie kontroli nad procesem przekazania władzy i udziałów następnemu pokoleniu. Właściciel obawia się o przyszłość firmy, a także jej pracowników. Chce mieć pewność, że wybrał właściwego sukcesora, który poprowadzi firmę bezpiecznie w przyszłość. Dlatego planowanie sukcesji w formie stworzenia pewnej struktury jest bardzo ważne – ocenia Tadeusz Dulian.

- Plan sukcesji nie tylko zdeterminuje kryteria wyboru optymalnej osoby na sukcesora, ale też pomoże zaprojektować proces uczenia się, zdobywania wiedzy i doświadczenia koniecznego dla prowadzenia firmy w przyszłości. W planie można ustalić, jakie kroki sukcesor musi wykonać, zanim obejmie pełnię władzy - jak ma wyglądać edukacja uniwersytecka sukcesora, a także etap nabywania doświadczeń praktycznych w innych firmach oraz w firmie macierzystej. Plan sukcesji w końcu powinien też adresować sposób, a także czas przekazywania kolejnych transz udziałów. Co ciekawe, niekoniecznie planowanie sukcesji musi być zadaniem właściciela, można stworzyć tzw. komitet sukcesyjny, który pozwoli podjąć decyzje wspólnie, a tym samym bardziej obiektywnie - dodaje.

Barbara Chwesiuk, prezes firmy Bialcon również uważa, że sukcesja powinna być przemyślana. Zwraca też uwagę na inny istotny element podczas przekazania władzy – posiadanie sukcesora.

- Nie zawsze dzieci chcą zajmować się tym, czym zajmowali się ich rodzice. Jeśli jednak mamy szansę na sukcesję w pełnym tego słowa znaczeniu, to na pewno powinna być odpowiednio przemyślana i zaplanowana. Uniknie się nieporozumień, gdy każda ze stron będzie wiedziała na czym stoi - mówi.

Sukcesja a styl zarządzania

Według raportu Deloitte aż 80 proc. sukcesorów uważa, że ich styl przywódczy będzie odbiegał od tego, który reprezentują poprzednicy.

- W firmach rodzinnych często pojawia się deklaracja, że po przejęciu sterów sukcesorzy chcą zarządzać firmą inaczej, a nie jak ich rodzice - autokratycznie i silną ręką, ale bardziej wsłuchując się w oczekiwania i aspiracje pracowników. Tym samym nowe pokolenie zarządzających wydaje się lepiej rozumieć dzisiejszy rynek pracy i być lepiej przygotowanym do skutecznego przyciągania do pracy i motywowania młodego pokolenia – zaznacza Tadeusz Dulian.

Choć style zarządzania różnią się od siebie i są uzależnione od cech osobowych menedżerów, to jednak według Johna Davisa z Harvard Business School, autora książek o firmach rodzinnych można wyodrębnić trzy podstawowe typy założycieli firm rodzinnych: posiadaczy, dyrygentów i specjalistów.

Posiadacz zwykle dominuje nad swoim otoczeniem, sam podejmuje decyzje, niechętnie dopuszcza do zarządzania firmą specjalistów z zewnątrz, tym samym spółki zarządzane przez posiadaczy rzadko ulegają profesjonalizacji. Dyrygenci również zarządzają silną ręką, ale chętnie pozyskują dobrych pracowników z zewnątrz, przekazują odpowiedzialność i dbają o efektywność działania w firmie, przedkładając jej sprawne działanie nad własną potrzebę kontroli. Specjaliści, którzy zbudowali firmę na bazie własnej kreatywności i innowacyjności, nie znoszą biurokracji i działań administracyjnych, a konieczność codziennego zarządzania bieżącą działalnością jest dla nich udręką.

- Specjaliści wolą wymyślać i patentować kolejne usprawnienia. Dlatego chętnie wprowadzają do firmy (nawet do zarządu) zewnętrznych specjalistów, oddają im kompetencje i odpowiedzialność. Nie dzielą się natomiast swoją unikalną wiedzą, która często stanowi największą wartość intelektualną w firmie - wyjaśnia ekspert Deloitte.

Barbara Chwesiuk podkreśla natomiast, że szczególnie istotny jest podział obowiązków wśród członków rodziny. Należy przydzielać funkcje zgodnie z posiadanymi kompetencjami.

- Każdy powinien robić to, w czym jest najlepszy. Unikniemy w ten sposób sprzecznych zaleceń, co może mieć miejsce, gdy poszczególni członkowie rodziny wchodzą w swoje kompetencje. Powoduje to również dyskomfort dla pracowników, którzy są zdezorientowani – tłumaczy prezes firmy Bialcon. - Dobrze byłoby, aby wyłonił się lider. Czasami jest to przedstawiciel starszego pokolenia, często jednak dzieje się tak, że w te role wchodzi ktoś z pokolenia następców. Nowe pomysły, świeże spojrzenie często wygrywają z rutyną – dodaje.

Finansowanie rozwoju

Wiele polskich firm rodzinnych zwiększyło w ostatnich latach skalę działania, dokonało akwizycji i inwestycji. W giganta przekształcić można zarówno przedsiębiorstwo rodzinne, jak i zarządzane jednoosobowo. Co determinuje sukces? Jak podkreśla Barbara Chwesiuk, dynamika rozwoju spółki zależy od tego, czy nasz biznes trafia w odpowiedni czas i miejsce.

- Sposób zarządzania również ma znaczenie. Ważne jest także, aby wybrać dziedzinę, w której czujemy się dobrze. Jeśli robimy coś z pasją, to wcześniej czy później osiągniemy sukces – komentuje.

Ci, którzy z rodzinnym rodowodem weszli na drogę zagranicznej ekspansji, natrafiali na przeszkody związane m.in. z finansowaniem. Jak spółki rozwiązują ten problem? Jednym ze sposobów finansowania rozwoju firm rodzinnych jest samofinansowanie ze środków własnych.

- Biznes zazwyczaj rozwija się organicznie, czyli w naturalny sposób. Dzięki temu firmy często nie potrzebują szczególnie dużego doinwestowania – zaznacza prezes Bialconu.

By jednak firma mogła korzystać z własnych zasobów finansowych, potrzebna jest jedność wśród udziałowców, jeśli chodzi o plany rozwojowe.

- Dużym problemem w firmach rodzinnych jest wypracowanie wspólnego planu rozwoju. Niestety często zdarza się, że każdy z członków ma inny pomysł na rozwój biznesu – podkreśla Barbara Chwesiuk.

Jeśli firma nie dysponuje odpowiednimi środkami finansowymi, musi skorzystać z pomocy z zewnątrz. - Wdrażając duże projekty, dobrze jest postarać się o dofinansowanie z jednego z wielu dostępnych funduszy, co zazwyczaj jest lepszym rozwiązaniem niż kredyt bankowy – doradza Chwesiuk.

Zewnętrzne finansowanie ma swoje plusy i minusy. - Wpuszczając inwestora do firmy (nawet na krótki, kilkuletni okres czasu, jak ma to zwykle miejsce w przypadku funduszy venture lub private equity) musimy zgodzić się na jego warunki, czyli przykładowo zadeklarować przyszłe zyski lub na jego żądanie dokonać koniecznych - zdaniem inwestora - zmian w kadrze zarządzającej. Jest to oddanie części wpływu nad firmą, zrzeczenie się jakiejś części suwerenności. Nie każdy właściciel, który budował firmę wiele lat i nigdy władzą się nie dzielił, potrafi dokonać w sobie takiej transformacji. Jednak wizja celu i wielkości firmy za kilka lat może ten ból rekompensować. Podobnie partnerzy strategiczni czy kredyty bankowe w naturalny sposób powodują pewne zmniejszenie naszego wpływu na firmę - uważa Tadeusz Dulian.

- Jeśli spytamy polskie firmy rodzinne, które urosły do sporych rozmiarów, w odpowiedzi usłyszymy pewnie, że strategia finansowania wzrostu zakładała korzystanie po trosze z różnych form finansowania, czyli była oparta o dywersyfikowanie źródeł pieniądza, tak by nadmiernie się nie uzależnić od jednego źródła. Pozwoliło to przykładowo Grupie Nowy Styl przejmować mniejszych producentów mebli (będących również firmami rodzinnymi) w Szwajcarii, Niemczech i Turcji, a na innych rynkach rozwijać się w sposób organiczny (mniej kosztowny, ale bardziej czasochłonny). Pozwoliło to też zachować kontrolę właścicielską w firmie – podsumowuje ekspert Deloitte.

"Firmy rodzinne" to temat jednej z sesji na Wschodnim Kongresie Gospodarczym, który odbędzie się 27 i 28 września w Białymstoku.

Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl