W Polsce popularny jest coaching trójstronny, w którym udział biorą coach, pracodawca, czyli sponsor, oraz pracownik, czyli klient. Według modelu pracodawca opłaca program i wybiera cel, a pracownik chce być coachowany. Pracodawca inwestuje w swojego pracownika. Jednak w prawdziwym życiu wielu pracowników nie chce się zmieniać, nie ma na to czasu lub motywacji. W wielu przypadkach źle zakomunikowany coaching staje się wręcz karą i napiętnowaniem. Pracownik pyta – „Co ze mną nie tak?”; „Po co mi to?”. Z drugiej strony częste są sytuacje, że klient – owszem – angażuje się w coaching ale to do tego stopnia, że w jego efekcie postanawia zrezygnować ze swojej pracy. Nie trzeba wyjaśniać, że dla firmy, która liczy na zwrot ze swojej inwestycji, nie jest do dobra wiadomość.
– Bardzo często się spotykam z taką sytuacją. Coaching oznacza zmianę, może to być zmiana zawodowa. Często w wyniku programu dochodzimy do przekonania, że potrzeby organizacji są w dużej rozbieżności w stosunku do potrzeb klienta – mówi coach i trener Tamara Bieńkowska, wykładowca na Uniwersytecie SWPS, Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie oraz w Uniwersytecie Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie.
– Żeby się przed tym zabezpieczyć, na początku spotykam się z klientem i sponsorem, aby uzgodnić cele coachingu. Potrzebuję tego spotkania trójstronnego, żeby klient wiedział, nad czym pracuje, a sponsor wiedział, czego może oczekiwać – dodaje.
Cele coachingu mogą dotyczyć wzrostu efektywności, poszerzenia kompetencji interpersonalnych itd. Są na tyle szerokie, że w ich ramach zwykle da się uzgodnić konsensus, który interesuje zarówno firmę, jak i menedżera.
– Coach nie może raportować przebiegów samych spotkań, natomiast może przedstawić sponsorowi stopień realizacji celu. Jeśli w wyniku procesu klient dochodzi do przekonania, że chciałby zmienić swoją sytuację zawodową, to znaczy, że cele mogą zostać niezrealizowane. Wtedy należy o tym powiadomić – wyjaśnia Tamara Bieńkowska.
Joanna Muszak, coach, psycholog, terapeuta Racjonalnej Terapii Zachowań, trener rozwoju osobistego i wykładowca akademicki zwraca przy tym uwagę, że absolutnie nic nie może się odbywać za plecami klienta.
– Kiedy prowadzę sesje w Tauronie albo jakiejkolwiek większej korporacji, celem sesji jest np. poprawa umiejętności interpersonalnych. Pod takim pojęciem może mieścić się bardzo wiele, ale nie mogę działać na szkodę osoby, która płaci. Za to klientowi etycznie jest powiedzieć, że skoro zmierzamy w takim kierunku, jestem zobligowana poinformować, że nie realizujemy celu związanego z organizacją. Jeśli ktoś wybiera temat, musi działać na korzyść organizacji. Zwolnienie z pracy nie jest celem organizacji – zaznacza.
Joanna Muszak (Fot.: LinkedIn)
– Wtedy spotykamy się trójstronnie, czyli z klientem i sponsorem. Jeśli kogoś o czymś informuję, to w pierwszej kolejności zawsze osobę, która jest u mnie na coachingu. Na pewno nie może być tak, że klient dzieli się ze mną pewnymi myślami, a ja za jego plecami idę do pracodawcy i mówię mu, że ten pracownik zamierza się zwolnić – zapewnia.
Z jej doświadczeń wynika, że tego rodzaju problem nie pojawia się na ostatniej sesji.
– To zawsze wychodzi dużo wcześniej, więc wiedzą o tym klient i sponsor – mówi. Jej zdaniem czekanie do ostatniego spotkania jest po prostu nie w porządku.
Również Rafał Szewczak, coach i psycholog, współautor programu nauczania w Studium Zawodowym Coacha Biznesu i Studium Zawodowym Trenera Biznesu Novo, kładzie nacisk na kontrakt ze sponsorem.
– Jeśli kontrakt został podpisany na określony cel, nie mam prawa pracować nad czymś innym. Jeśli klient dochodzi do wniosku niezgodnego z kontraktem, kodeks etyczny nie pozwala mi z nim pracować. Mogę go wysłuchać, ale jeśli okaże się, że nie ma wspólnych obszarów, raczej zarekomenduję zakończenie procesu – stwierdza.
Rafał Szewczak (Fot.: Facebook)
Zgadza się też, że niechęć klienta można zauważyć dość wcześnie.
– Nie wyobrażam sobie pracy z klientem, który nie zgadza się z celem. W relacji bardzo szybko widać, czy jest kontakt, czy opór. Jeśli menedżer nie jest gotowy, bo firma go zmusiła do wzięcia udziału w programie, to nie będzie współpracował. Będzie mało mówił, niechętnie odpowiadał na pytania, kwestionował użyteczność. Wtedy należy wyłożyć karty na stół i zaakceptować wybór – zaleca.
Koniec procesu?
W sytuacji konfliktu celów, na pierwszy plan wysuwają się dwa rozwiązania: przerwać proces albo kontynuować go za prywatne pieniądze klienta.
– W mojej karierze nie zdarzyło się tak, żeby korporacja postanowiła przerwać coaching – mówi Joanna Muszak. – Pracodawcy zwykle chcieli tego pracownika zatrzymać. Woleli zapytać, co mogą zrobić, żeby klient zmienił zdanie. Coaching jest drogi, więc inwestuje się w wartościowych pracowników, na których firmie zależy. Jeśli okazuje się, że taka osoba chce zrezygnować, to znaczy, że ma jakieś niezaspokojone potrzeby, jakiś nierozwiązany problem. Wszystko zależy od osoby, która jest coachowana. Ale jeśli ona podjęła już decyzję o rezygnacji, to proces jest rozwiązywany.
Co ciekawe, można również zawrzeć kontrakt trójstronny, którego cel jest zupełnie dowolny. Według Rafała Żaka zdarzają się sytuacje, w których pracownik pracuje z coachem na temat odejścia z miejsca pracy, podczas gdy to pracodawca ciągle płaci za sesje. Wtedy coaching traktowany jest jako zaspokojenie indywidualnych potrzeb, np. w nagrodę za lata ciężkiej pracy.
Również z praktyki Tamary Bieńkowskiej wynika, że menedżerowie dość łatwo są w stanie wynegocjować dokończenie usługi i rozliczenie procesu.
– Nawet jeśli rezygnują, ostatnie 2-3 spotkania często dotyczą innego tematu, np. sytuacji po wyjściu z firmy i mają związek z projektowaniem ścieżki kariery. Całkiem niedawno prowadziłam coaching w pewnej dużej firmie. Jedna z osób zdecydowała się zmienić swoją sytuację zawodową. W wyniku kontraktu menedżerskiego miała przywilej ukończenia tego procesu coachingowego. Płatność zabezpieczyła firma.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (0)