- Filozofia wąskiego zarządzania wywodzi się z potrzeby usprawnienia produkcji.
- W metodologii lean management jest wiele elementów i narzędzi, które mają zastosowanie we wszystkich branżach i w każdym obszarze zarządzania organizacją.
- Lean jest z powodzeniem stosowany także w działach HR.
Lean to strategia zarządzania firmą, opierająca się na dostarczaniu klientom produktów czy usług w jak najprostszy sposób, z zachowaniem szacunku dla załogi pracującej w przedsiębiorstwie.
– Najważniejszym celem metodologii lean jest eliminacja wszelkich nieregularności, które wpływają na zachwianie przepływu informacji i materiału w firmie (jap. Mura). Efektem tej nieregularności jest nadmierne obciążenie pracą (jap. Muri). To powoduje pojawianie się marnotrawstwa (jap. Muda). To właśnie eliminacja nieregularności i marnotrawstwa w procesach jest najważniejszym celem stosowania lean managementu – mówi Hanna Macyra, trenerka Effect Group.
Czytaj też: Przywództwo 360 stopni: Szef w środku zespołu widzi więcej i lepiej motywuje
W metodologii lean management jest wiele elementów i narzędzi, które mają zastosowanie we wszystkich branżach i w każdym obszarze zarządzania organizacją, np. mapowanie procesów, 5S czy praca standaryzowana, które służą poprawie efektywności pracy na każdym stanowisku lub eliminacji marnotrawstwa narzędzi i materiałów, również wykorzystywanych w pracy biurowej.
Jak wskazuje Hanna Macyra, zastosowanie narzędzi lean management pozwala – w przypadku udanego wdrożenia – osiągać istotne usprawnienia w działaniu wszystkich procesów biznesowych, zarówno produkcyjnych, jak i administracyjno-biurowych, np. krótszy przebieg procesów, uproszczenie procedur, skrócenie i przyspieszenie obiegu dokumentów i informacji czy wyeliminowanie marnowania czasu, narzędzi i materiałów.
– Stosowanie lean management w sposób istotny wpływa na poprawę ekonomicznych wskaźników biznesowych, a więc na rentowność i pozycję rynkową firm. Jest to jeden z podstawowych czynników wpływających na wzrost zainteresowania stosowaniem narzędzi lean – komentuje Macyra.
Lean management w praktyce
Impel Business Solutions świadczy usługi kadrowo-płacowe dla ponad 100 klientów wewnętrznych i zewnętrznych w bardzo dynamicznej rzeczywistości. – Zmienia się prawo, struktury podmiotów, dla których pracujemy, oraz otoczenie biznesowe – mówi Nina Twardowska, prezes spółki.
Zapanowanie nad zmianami zmusiło spółkę do szukania pomocy i idealnym rozwiązaniem okazała się metoda lean. Wprowadzenie procesów było pierwszym krokiem do zmiany sposobu zarządzania i odejścia od koncentracji na poszczególnych zadaniach. Dodatkowym elementem, o który postanowiono wzbogacić zarządzanie procesowe, były wartości grupy Impel: specjalizacja, równość - równorzędność, jedność - współpraca oraz zaangażowanie.
– To uświadomiło nam, że potrzebna jest zmiana kultury organizacyjnej, która musi się charakteryzować ciągłym doskonaleniem, byciem bliżej ludzi i rozwiązywaniem problemów na ich stanowiskach pracy. Filozofia lean management jest idealnym narzędziem, by połączyć ustrukturalizowane procesy i kulturę ciągłego doskonalenia – dodaje.
Czytaj też: Impel Business Solutions tworzy robota, który będzie wspierał zatrudnianie pracowników
Lean w Impelu to również obszar budowy nowych kompetencji. Pracownicy muszą podjąć odpowiedzialność za proces – za jego poprawne zdefiniowanie, wyeliminowanie marnotrawstw i skoncentrowanie się na jego wartości.
– Z inicjatywy pracowników przeorganizowaliśmy open space, likwidując szafy na dokumenty. Wcześniej wydawały się one niezbędne, teraz ich brak pozwolił stworzyć przestrzeń na tablice Hoshin, przy których stworzono miejsce spotkań zespołów i codziennych odpraw. Pozwoliło to nam i zespołom skoncentrować się na bieżących wyzwaniach – mówi Nina Twardowska.
– Te wyzwania, które wcześniej nazywaliśmy problemami, zostają zebrane przez osoby odpowiedzialne za obszary i stają się naturalnym elementem dyskusji w trakcie spotkań operacyjnych – dodaje.
Pracownicy codziennie spotykają się i omawiają przeszkody, jakie napotykają w trakcie realizacji zadań. Dzięki temu usprawniono komunikację w organizacji oraz przyspieszono proces rozwiązywania kluczowych problemów, zwiększając tym samym efektywność procesów.
– Największym sukcesem jest to, że pracownicy pokonują wewnętrzny opór przed zgłaszaniem problemów i eksponowaniem tego, co nie działa w ich procesie. Staramy się za każdym razem wskazywać, że niedoskonałość nie tkwi w pracowniku, ale w procesie. To pomaga nam rozwijać się i szukać konkretnych rozwiązań – traktujemy to jako część cyklu ciągłego usprawniania i podkreślamy wyraźnie, że tylko wtedy, gdy będziemy w stanie zidentyfikować, że coś nie działa, będziemy w stanie to udoskonalić – tłumaczy Anna Szyszka, która jest odpowiedzialna za wdrażanie filozofii lean w Impel Business Solutions.
Pracownicy zaczęli też wartościować zadania, które wykonują, i definiować, na ile ich zadania są – z punktu widzenia klienta – wartością dodaną, a na ile nią nie są. Dzięki temu są w stanie wskazać marnotrawstwa.
- Widzimy już rezultaty tych analiz. Pracownicy układają swoje miejsca pracy w sposób ergonomiczny, a w ujęciu procesowym starają się wypracowywać takie rozwiązania, które usprawnią przepływ wartości przez proces, eliminując jednocześnie jego niedoskonałości. Upowszechniamy spotkania między działami, wspólne warsztaty doskonalące procesy oraz współpracę z dostawcami rozwiązań i klientami. Dążymy do wyeliminowania problemu u źródła - dodaje Anna Szyszka.
Błędy popełniane przez firmy
Gdy firma zdecyduje się na wdrożenie filozofii lean management, musi zwrócić uwagę na kilka elementów, by osiągnąć sukces. Jak wskazuje Hanna Macyra, jedną z największych przeszkód jest brak zaangażowania i wsparcia przez członków najwyższego kierownictwa.
Według ekspertki błędem jest także traktowanie szczupłego zarządzania jako zestawu narzędzi, a nie trwałej zmiany kultury organizacyjnej. Błędem jest również brak powiązania lean z celami strategicznymi przedsiębiorstwa czy opór pracowników wynikający m.in. z braku wiedzy na temat lean. Tutaj sporą rolę odgrywają menedżerowie.
– Wdrażaniu filozofii lean nie sprzyja także brak zaufania do najwyższego kierownictwa oraz ich negatywne doświadczenia z podobnych inicjatyw realizowanych w przeszłości – dodaje Hanna Macyra.
Filozofia lean w dziale HR
Stosowanie filozofii Lean w dziale HR to przede wszystkim redukcja siedmiu typów marnotrawstwa w procesach wykonywanych w obszarze HR, np. eliminacji błędów i poprawek w zakresie wykonywania oceny pracowniczej czy skrócenie czasu przetwarzania dokumentacji kadrowej.
– Lista podstawowych typów marnotrawstwa, które można wyeliminować z procesów HR, zawiera takie elementy jak: zapasy, nadprodukcja, poprawianie braków i błędów, zbędne przetwarzanie, zbędne przemieszczanie materiału, nadmierny ruch, oczekiwanie – wyjaśnia Hanna Macyra.
Klasyczna lista siedmiu marnotrawstw zaczyna być również uzupełniana o kolejny rodzaj mudy − niewykorzystany potencjał pracowników, lean HR.
- Lean HR to koncepcja zarządzania rozwojem pracowników w przedsiębiorstwie, która polega na wspieraniu zaangażowania i rozwoju pracowników. Jej głównym celem jest eliminacja ósmego typu marnotrawstwa – utraconej kreatywności pracowników – tłumaczy Macyra.
Interesują Cię biura, biurowce, powierzchnie coworkingowe i biura serwisowane? Zobacz oferty na PropertyStock.pl
Materiał chroniony prawem autorskim - zasady przedruków określa regulamin.
PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU
KOMENTARZE (1)