Feedback demotywuje pracowników. Menadżerowie czas na feedforward

- Nie ulega wątpliwości, że reakcja pracownika na przedstawione konstruktywne oczekiwanie dotyczące przyszłości zwiększa szanse na pożądaną zmianę. Tym bardziej, że analiza błędów z przeszłości najczęściej nie przekłada się wprost na zmianę zachowań w przyszłości. Dla przykładu, jeśli pracownik nie dostarczył nam w uzgodnionym pierwotnie terminie tabeli z analizą danych, to zamiast omawiać powody, dla których ta sytuacja zaistniała, warto zapytać, od kiedy zacznie realizować ustalony plan - mówi Bulik.

Feedforward w sektorze produkcji

O zaletach feedforwardu przekonali się m.in. menedżerowie z branży produkcyjnej. Choć szefowie skłaniają kierowników, aby udzielali pracownikom informacji zwrotnych, to jednak na co dzień większość z nich nie używa tego narzędzia - jedynie podczas wizyty przełożonych, gdy sami mogą być ocenieni za jakość feedbacku.

- Feedback wymaga rozmowy o błędach i wadach, podczas której bardzo często dochodzi do przepychanki słownej, obrony ze strony pracownika. Pracownicy na siłę chcą udowodnić, że dobrze wykonują swoje obowiązki albo atakują menedżerów, podważając ich autorytet, lub przestają brać czynny udział w rozmowie. Jeśli natomiast menedżerowie od pochwały przechodzą od razu do pomysłów, jak coś zrobić lepiej, wówczas efekty są zdecydowanie bardziej zadowalające - wskazuje Paweł Grzybowski, trener w Centrum szkoleniowym JET.

Przykładowo, w sytuacji gdy menedżer wyłapał błąd pracownika podczas planowania działań na produkcji, najpierw powinien pochwalić za to, co zostało zrobione dobrze. Później, zamiast omawiać popełnione błędy, może od razu przejść do kolejnego etapu, czyli do rozwijania przydatnych umiejętności. Jak wyjaśnia Paweł Grzybowski, może być to w formie wspólnej pracy, gotowego rozwiązania czy szukania innego sposobu przez pracownika i szefa.

Warto dodać, że niezależnie od tego, czy menedżer funkcjonuje w czerwonej czy turkusowej organizacji, chętniej stosuje feedforward, ponieważ to łatwiejsze i skuteczniejsze narzędzie niż feedback. Styl zarządzania nie ma tutaj znaczenia.

- Menedżerowie potrafią stosować podejście feedforwardowe nawet w rozmowie z szefem stawiającym na styl autorytarny. Pytają o to, co robią prawidłowo i skłaniają szefa do skupienia się od razu nad tym, co można zrobić lepiej bądź inaczej. Feedforward staje się nawykiem komunikacji nastawionej na pozytywy i rozwój - dodaje Grzybowski.

Korporacyjny feedforward

Również w korporacjach podejście feedforwardowe jest stosowane. Jak często? Wszystko zależy od menedżera pracującego w korporacji.

- Bardzo często liderom podoba się idea feedforwardu. Przyznają, że sami wolą być chwaleni niż krytykowani. Gdy jednak przechodzimy do praktyki, często okazuje się że w feedforwardzie brakuje im elementu udowodnienia błędu. Opór tkwi w ich głowach – są przyzwyczajeni do koncentrowania się na tym, co poszło nie tak. To najczęstszy problem przy stosowaniu podejścia feedforwardowego. Funkcjonujemy w kulturze, gdzie łatwiej jest wytknąć błąd niż pochwalić i skupić się na przyszłych działaniach. W efekcie pracownicy z obawy przed kolejną reprymendą stają się bierni lub tracą motywację do działania - ocenia Paulina Carrieu, trener w Centrum Szkoleniowym JET.

Przykładem jest obszar handlowy, gdzie regionalny kierownik zespołu handlowego wykonuje z podwładnym tzw. „jazdy coachingowe”. Jeżdżą razem do klientów w celu przedstawienia ofert. Nie podoba mu się sposób, w jaki handlowiec rozmawia z klientem, więc krytykuje go. Tym samym pracownik będzie popełniał coraz więcej błędów z obawy przed kolejnym feedbackiem od szefa. Warto, by menedżer skupiał się nie na tym, co było, ale na tym, co będzie. Na przykład zamiast krytykować, że handlowiec nie przedstawił konkretnej oferty, powinien powiedzieć: „Pamiętaj, żeby podczas następnej rozmowy opowiedzieć o ofercie x, którą w tym kwartale mocno promujemy”.

Inny przykład. Zamiast powiedzieć: „Słuchaj, źle zbadałeś potrzeby klienta, ponieważ nie zapytałeś o wysokość budżetu, jaki klient chce przeznaczyć na reklamę w tym roku”, lepiej skupić się na pozytywach: „Przy następnej rozmowie pamiętaj o tym, by poświęcić dłuższą chwilę na rozmowę o budżecie przeznaczonym na reklamę”.

- Wszystko wskazuje na to, że na polskim rynku jest jeszcze sporo do zrobienia w obszarze feedforwardu. Musimy pamiętać, że współczesne korporacje to - jak mówi prof. Andrzej Blikle - „struktury stworzone na wzór armii pruskiej”, w której dominowała sztywna hierarchia i struktura pod dowództwem jednego wodza. Nawet jeśli menedżer jest otwarty na zmiany, to ma nad sobą szefa, który też ma nad sobą jakiegoś szefa. Warto więc zadać pytanie, czy organizacja jest gotowa na feedforward. Oczywiście są menedżerowie, którzy potrafią stworzyć zielone wyspy w czerwonych firmach, jednak takie działania wymagają dużej dojrzałości i odwagi ze strony menedżerów – tłumaczy Paulina Carrieu.

Warto również zwrócić uwagę, że menedżer ma pod sobą wiele typów pracowników. Ważne więc, by skutecznie stosował mix: zarówno feedback, jak i feedforward w zależności od potrzeb załogi.

- Są ludzie, którzy potrzebują „żołnierskich słów”, by zacząć działać, ale są i tacy, którzy źle znoszą krytykę i preferują skupianie się na pozytywnych aspektach – dodaje Carrieu.

Jej słowa potwierdza Michał Pyziak. Jego zdaniem są osoby, które krytyczne uwagi motywują do lepszego działania. Jednak w wielu przypadkach efekt jest odwrotny – reakcją na krytykę jest wycofanie się, zniechęcenie, a nawet agresja.

- Doceniając czyjeś zachowanie, pokazujemy, że je dostrzegamy, że dana osoba wnosi jakąś wartość, że jej praca jest istotna. To buduje automotywację i poczucie sensu. Powiedzenie pracownikowi: „Dziękuję, że przygotowałeś te informacje na czas, pomogły mi przygotować się do spotkania z klientem” zapada w pamięć. Możemy być pewni, że następnym razem będzie rozumiał sens naszej prośby - wyjaśnia Pyziak.

Rozwój, a nie reprymenda

Zanim menedżer zdecyduje się, jakiego narzędzia komunikacyjnego chce użyć, powinien zastanowić się, co chce osiągnąć poprzez rozmowę. Jak wskazuje Paweł Grzybowski, poprzez feedforward liderzy chcą utrwalić to, w czym pracownicy są świetni. Kolejnym celem jest zdobycie nowych umiejętności oraz szlifowanie tych nabytych, a także zamiana błędnych działań na prawidłowe.

- Po kilku rozmowach przeprowadzonych feedforwardowym stylem pracownicy sami upominają się o tego rodzaju rozmowy, z kolei menedżerowie ze względu na brak oporu chętniej się w nie angażują. Efekty klasycznego feedbacku są odwrotne – pracownicy często obawiają się rozmowy, ponieważ wiedzą, że będą omawiane ich pomyłki, błędy, fakt, że w „otoczce” informacji pozytywnych (tak zwana „kanapka” w feedbacku) – komentuje Grzybowski.

Jeśli zatem menedżerowie chcą rozwijać pracownika, wówczas użyją feedforwardowego podejścia. Negatywów używają z kolei podczas rozmów dyscyplinujących, gdy dochodzi do złamania ustalonych zasad i konieczne jest odwołanie się do faktów i ich skutków.

- W takich przypadkach rozmowa ma inny przebieg, a także cel. Przed użyciem konkretnego narzędzia, menedżer musi sobie zadać pytanie, jakie efekty chce osiągnąć. W przypadku feedforwardu celem jest: utrwalenie tego, co pracownik robi skutecznie i pomoc menedżera w tym, aby pracownik działał jeszcze skuteczniej - dodaje Paweł Grzybowski.